阿迪、耐克、鬼虎冢，奥康、百丽、达芙妮，这是一个买鞋都会挑花眼的时代。那你知道大东吗?

在鞋业这样一个相对充分竞争的市场，大东另辟蹊径，在一个百花齐放的园子里踩出了一条属于它的小土道。

温州有哪些地标景点?十个出租车师傅里有八个都会首推五马街，“不去五马街就不算来过温州!”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街，400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的，其中一半以上都是温州鞋。

温州大大小小的鞋企加起来超过3 500家，商场里常见的奥康、红蜓蜻、卓诗尼等，都是温州品牌。

但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌，这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修，“全场单鞋79元两双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是，这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8 000多家门店，年营收超50亿元!大东是如何横扫低价鞋业市场的?

记者和陈光敏面对面坐着的这一刻，也许最接近真实的答案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。

农村包围城市

陈光敏17岁就出来“闯江湖”，做过学徒、养过蜂，后来还是回到温州做了一位卖鞋人。

温州鞋业小作坊遍地开花，大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。

陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进揎头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比，女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。

作为跑市场跑出来的温州商人，陈光敏对市场敏锐度和洞察能力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他鞋厂也纷纷效仿。

做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中，陈光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新、求变，形成自己的差异化优势。

当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小县城。陈光敏打了一个比方：牛、样、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。

大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，直接定位在年龄在18~60岁的人群，但是却把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

令人惊讶的是，不论是在电视还在互联网，几乎没有大东的品牌露出，只有鞋盒上出现的明星代言人。大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?

“专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动，不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。

大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象——一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家，这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。

不论是产品、定价，还是目标顾客，大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线城市靠拢。

杯酒释兵权

对陈光敏和大东来说，2012年都是至为关键的一年。

起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有进行全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1 000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。

陈光敏深知，如果从工厂到门店的链条始终不打通，这样的情况便会反复出现，大东是没有未来的。归根结底，分配好公司与加盟商的钱、权、责，一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑，陈光敏决定分两步走：第一步，打通分公司，即省级代理商;第二步，打通门店。

2012年6月，大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司，进行“自营改造”，改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月，大东对各个专卖店进行“联营改造”，变成联营店，公司统一定价，统一配货。加盟店需向公司交5~20万元的货物押金，每日营收必须在次日转入公司指定账户。

然而，封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说，并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远，疑惑之中，仅广东省就有四成加盟商选择退出。

陈光敏慌了，但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题，他很干脆，“有钱大家一起赚，亏了算我的!”赚了钱，大家按比例分成;如果亏损，分公司仍有入股价格10%的“最低分红”，加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金，但实际上公司发放的货物价值远超过押金。

陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸，管幼兵是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利，把单价定得很高，导致货物压仓。一年下来，赚的钱都在仓库里，见不着现钱。其实，不管公司怎么做，加盟商只有一个要求，能赚到钱就行。

“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应地销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店，年营业额达3 000万元。

在这个过程中，最显著的变化莫过于分公司的角色演变，由“中间商”变成了区域市场的管理者，真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后，大东也得到了爆发式增长，8年不到，门店从1 000家迅速增长到8 000多家。

拼的就是速度

“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题，但也把原本属于加盟商的压力转移到了自己身上，增加了总部的压力。

首当其冲的就是库存问题，这个鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此，陈光敏提出“零库存”的概念，原因有两点：第一，库存积压影响企业资金周转率;第二，大东女鞋主要以PU革为主，如果留到第二年，皮革会有一定程度的氧化，为了保证质量，每一季的鞋子也必须清完。

陈光敏的办法是，“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季节清仓时，在门店做“买一双送一双”“79元两双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售，以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档，鞋子单价多在59~159元，即便是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今，大东已经基本上实现了每季“零库存”。

陈光敏提出“零库存”的底气，在很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”，需要后方供应链的快速反应，这与快时尚的需求不谋而合。

“现在企业做大了，出货反而不如小厂的反应快。”陈光敏感慨。在他看来，1~2天设计、2~3天生产、3天物流——7天到市场是能实现的，就看如何去打造供应协同。

在生产端，大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等，专门负责单品类的研发生产。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅，只要把锅底做好了，不管菜式如何变化，煮食过程不会变。同理，做鞋子也一样，每条生产线都是单品类孵化器，只要材料等到位，命令一下立马就能开工，保证时尚资讯迅速实现技术转化。

除了研发和生产需要“快”之外，最让人头疼的莫过于物流。对于大东这样走中低档路线的品牌，最大的成本，反而不是它的原材料成本，而是计划成本。许多门店都会碰到这样一种情况——好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了一个月货才到，错过销售高峰期，原本1个月前能卖139元的鞋子，现在就只能卖59元，中间这1个月的等待时间其实都是被浪费掉了。

鞋子又不是海鲜，迟几天到也没问题——许多人可能都抱着这样的想法。事实上，如果物流慢了，就会直接影响产品上新周期、促销周期，甚至错过黄金销售期。那么，前面所有的努力都白做了，更别提什么“零库存”。因此，物流生命线必须掌握在自己手中。

从前两年开始，大东就开始试水智能物流，在物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流。如今，大东拆除了之前的智能物流试点，正在原地建立一栋高34米，面积达14 000平方米的智能物流仓。陈光敏称，这将是国内鞋业首个一仓配全国的智能物流体系。

“7天快时尚”是陈光敏给大东的下一个目标，这考验的是从买手、设计、生产、物流、门店整条供应链的联动能力。陈光敏便以“7天快时尚”为原点，倒退回去做供应链升级。

“别的我都不投，我就投我自己这一条链上的。”目前，大东80%的生产线已经做到了“14天快时尚”，看起来距离“7天”也不远了。

不能让“大西”上位

与大东一样走中低档路线的鞋企当然也不少。比如当初同为家庭作坊的小鞋厂，但已经没人记得了;比如卓诗尼，但现在的卓诗尼定位中档市场，对手变成了鞋柜、意尔康。只有大东始终坚持中低档定位，或者说，大东一开始就没想做中高端。

近两年，女鞋巨头达芙妮、百丽相继陷入业绩困境，陈光敏有三点看法：第一，电商兴起，分散掉线下人流;第二，达芙妮、百丽最好的门店大都位于一二线商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出来只能关店;第三，关闭的门店剧增，规模下降，成本相应上升。

在陈光敏看来，这就是一个很自然的过程。不论怎样，鞋子刚需，就看到底是穿你家的鞋，还是穿竞争对手的鞋。

大家都在讲消费升级，那什么是消费升级?消费升级不仅是品牌和价格的升级，更是消费者需求的升级。比如，四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不舍得买四五百的鞋子，但是他们对时尚、潮流是有需求的，而大东恰恰满足了他们对性价比、设计、品牌的需求。去年，大东相继推出面积更大、品类更多的红标店和黑标店，打出“鞋超”一站式购物概念，改变顾客对大东小门店杂乱、拥挤的印象。

大东的主要阵地在四五六线城市，对于互联网的反应没有一二线城市那么快。从这个角度来看，陈光敏庆幸自己选对了赛道。

庆幸的另一面，陈光敏也是焦虑的。谈到大东的竞争对手，外界可能会想到珂卡芙、卓诗尼等同类鞋企，但是陈光敏却不特别担心这些它们，他更担心的是小米、拼多多这类互联网公司。它们不囿于传统，不给自己划边界，今天做手机、音响，明天卖服装，中间还去养个猪，没准儿哪天就跑到鞋业里来搞个“大西”。竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。因此，陈光敏最迫切的就是如何给大东加上互联网的翅膀，但他也深知，与小米们的互联网+工业相比，大东的工业+互联网的难度就大多了。

顾客需求是在不断变化的，但他们追求性价比的本质却没有变。不论是“鞋超”，还是智能物流、ERP全渠道，大东在不断地求新、求变。虽然大东的质量不及中高端品牌，但是追求高品质人群原本也不是它的主力客群，大东始终坚守中低档的市场定位，深植于四五六线城市的消费土壤中，把战略建立在不变的事物上。

“从0到1，我们现在量是有了，还来不及从西装戴领带，一直在忙着干农活。农活干完了，西装买得起了，却不会系领带。接下来，我们要把自己的西装穿起来、领带系起来，一步步去做。”陈光敏说。

编 辑:糜 丰 mifeng109@sina.com

链接：

1.目前，除了西藏和港澳台海南，所有地级市都有大东的门店，共计8 000多家，年营收超50亿元!

2.加盟商管理

以前：总部(出厂价)——分公司(每个地区加价不一样)——加盟商(价格混乱)

现在：总部(出厂价)——分公司(管理职能)——加盟商(统一价格)

3.“自营改造”：假设分公司折价3000万元，这3000万元可占49%股份，大东总部控股占51%股份。即使分公司亏损，代理商每年仍有原先3000万元的10%作为“最低收益”;若分公司盈利，代理商则按49%比例分红。分公司由“中间商”变为区域管理者。

“联营改造”：所有大东门店的陈列铺货、销售培训都由公司负责，加盟商只需投入门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常销售管理。每日营收需在次日转入公司指定账户，加盟商收入由公司根据业绩等数据进行返点。

4.竞争对手不仅存在于本行业，还要时刻留意外围的群狼。因此，陈光敏最迫切的就是如何给大东加上互联网的翅膀，做好工业+互联网。