前言

电影《至暗时刻》没有激烈的剧情，丘吉尔的雪茄、助手的打字机和议会上暗潮涌动的制衡，共同呈现了丘吉尔在当选首相1个月里的煎熬和坚持。你只有再把这部电影与诺兰的《敦刻尔克》连起来看，才会对当时英国乃至同盟国经历的关键时刻有更深刻的认识。

那些至关重要的时刻，在当时并没有被罩上历史的光环，人们往往只有在回放的时候才会心生感慨。而关键时刻被标记的意义，就在于回看时的总结。

世界总是混沌的，因此总结有意义。对于企业家来说，总结的价值不亚于探索未知。既要去总结那些在关键时刻顺利渡劫的企业的成功经验，也要去体会错过关键时刻在别处开花，甚至重回赛道的企业的心路历程。

——在这个过程中找到竞争和生存的方法，至关重要。

真的有一战定乾坤吗?

做时间的朋友

对于企业家来说，什么是关键时刻?

我们可以拿被视作教父级人物的王石来打比方。你可能觉得“万宝之争”是他的关键时刻，彼时万科既要面对闯入者宝能系的蚕食，又要应对第一大股东华润的刀口，腹背受敌。这场纷争持续两年之久，最后以深圳地铁收购华润和恒大手中的万科股份，实现29.38%的持股终局。纷争结束之后，王石也辞去万科董事长一职。

但在王石本人看来，他的“至暗时刻”并非宝万之争，而是2008年汶川大地震时自己的不当言辞让万科收到舆论的指责。他说那时已经57岁的自己“像个青涩的苹果”，言论不成熟，对危机公关的处置也不成熟。

我们也可以用“首富”王健林举例。他曾感慨“2017年对万达来说是非常难忘的一年”，海外投资政策调整让不断偏重国际化战略的万达风声鹤唳。他不得不以438.44亿元的价格将万达集团十三个文旅项目91%的股权出售给融创，又以199.06亿元的价格卖出万达77间酒店，以填补海外扩张凿下的坑。

但在外界看来，2018年才是万达的关键时刻。最近万达集团高级副总裁尹海和万达商业地产副总裁陈平同时离职，让王健林在扩张受挫之后，又失去了左膀右臂。要知道，来自于外部的考验远没有产生自内部的损耗杀伤力大。

由此可见，人对于考验和危机的感知往往是感性的，很难量化出什么标准。旁观者的视角注定与局中人不同，无谓对错，互为参照。更进一步说，做企业就像走钢丝，考验无处不在。

重要的是，此刻你觉得难以逾越的坎，放在一个更长的时间维度里，不过是成长的跬步。我们只有去和时间做朋友，去经历。当经历的考验越多，痛苦的阈值就越高，承受风浪的能力也就越强。

接受考验无不处在这个事实，是每个企业家都该有的心理素质。

竞争的本质

相对来说，创业公司或许更能体会“关键时刻”的内涵。尤其是在那些竞争激烈的风口行业，拼的就是生死时速。对于创业者来说，尽快在竞争中建立优势能帮助他们缓解成长的阵痛。

以当下火热的生鲜电商为例。想象空间很大，但从产地，到流通，再到配送，每个环节都很重要，做不好就很容易送命。这使得涌入者虽众，活下来并且活得好的少之又少。

每日生鲜算是行业里的优等生，从O2O、生鲜电商，再到新零售，不仅故事讲得入时，动作也很迅猛。3年时间拿下7轮融资;无人货柜热度一上来，迅速上线便利购。再加上每日优鲜用3年时间打磨的供应链优势，目前便利购已经覆盖25座城市，日订单量突破30万，可以说先于对手建立了自己的护城河。

不过，速度只是其一。更为重要的是在不确定中寻找确定。

变化是常态，政策在变、风口在变，投资人的脸色也说变就变。而一次偶然事件，就可能毁掉企业苦心营造的口碑。你可能委屈、可能不服，说我什么都没做错，但最后还是输了。

那么必然因果是什么?这个必然的因果，包括了企业战略的好与坏、执行的深与浅，以及怎么看待竞争。被麦肯锡成为“战略中的战略家”的理查德·鲁梅尔特在其《好战略，坏战略》一书中写道：在棋局中，两个棋手虽然都努力击败对方，但大部分的时间里，他们采取的招式并不是为了收到立竿见影的效果，而是为了改善自身的处境。如果一方总是希望制约对手或者赢得某个棋子，那他就不会赢。

我们在讨论企业家的关键时刻，也是在讨论竞争的本质。或者我们可以这样说，早日知晓竞争的本质，你就找到了渡劫的船桨。

关键一战不是最后一战

未能顺利渡劫，是否意味着就此退出历史的舞台?

某种程度上说，是的。这也正是为什么我们总是偏爱那些企业家逆转的剧情和重回巅峰的故事。因为这很难实现。但事实上呢?

任天堂曾吸引了全球10亿人规模的游戏玩家，但智能手机所带来的变化，让这家已经百岁的游戏公司成为时代的落伍者。当其竞争对手世嘉进军移动设备市场，营业利润也因此提升的时候，任天堂却依然固执地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戏机“Wii U”销量未达预期，原本销售目标为900万台，后来不得不下调至280万台。

让人意想不到的是，三年后，任天堂却强势逆转。2017年3月任天堂推出新款游戏机Switch，发售十个月月，卖出1486万台。

这款新兴游戏机，也是任天堂的游戏平台。自上市到当年12月底，该平台上发布的七款游戏销量破百万。其中，《塞尔达传说荒野之息》已成为玩家的购机理由，接下来的《超级马里奥赛车8豪华版》和《超级马里奥德赛》也分别卖出733万和900万套的惊人成绩。眼看就要过时的任天堂，依靠硬件、软件的创新完成了精彩逆转。

历史的舞台不只在此处，也可能在彼处。对于企业家来说更是如此。

可以说，我们现在拥有的是一个创业友好型社会。即便你在一个项目上失败了，你也可以选择新的风口，寻找新的概念，只要不忽悠、踏踏实实落地，你都可能会在另一处枝芽上开出花来。

甚至你会发现，某些投资人偏爱连续创业者。为什么?一方面是因为连续创业者拥有自我迭代的能力，另一方面是因为在不断的失败中他们会更接近和了解用户。不管是乔布斯、马斯克，还是王兴，他们都已经用实践证明了这一点。

企业的关键时刻不一定是创业人生的关键时刻。在创业的路上孜孜不倦，应该成为企业家们的集体觉悟。

谁能给你逆转未来的方法论?

不求完美，只求精益

假如丘处机没有路过牛家村会怎样?也许跟踪他的金兵就不会死在郭、杨二人的院子里，郭靖和杨康将会平平安安出生在牛家村，完颜洪烈也不会遇见包惜弱……这样蒙古不能统一，也就不会有什么西征。火药也不会传入欧洲。而完颜洪烈没有包惜弱，只能全力参加斗争。金国因此会内乱。没有蒙古，金国又内乱，宋不但不会灭亡。宋朝注重商贸，因此资本主义萌芽将在中国出现。如果发展到今天，中国将是最发达的国家……

这个金庸版的蝴蝶效应是流传在网络上的一个段子，它让我们对混沌的世界有了更深的体悟。一个小小的变化就能引发一系列复杂的连锁反应。这世界的复杂之处在于，我们很难看到那个拐了很多弯的因果链，但好处是它让我们拥有了探索的动力。

探索就是不断地试错。想好了再去做的时代过去了，你需要用“精益”的思维替代完美主义。

精益创业里有一个概念，最小化可行性产品，指的是创业者用最少资源最快制作出，能被用户使用的试验性产品，再根据用户反馈来进行改进。通过“构建—测量—学习”这个良性循环，轻装上阵，快速迭代。事实上，这对大公司同样适用。据说711就有个口号，“朝令夕改”，早上发出指令，上午执行，中午发现错了，到晚上全部整改。

越快试错，越容易接近正确。正如优衣库创始人柳井正所说，没有死过、没有倒下过的企业家都注定是平庸的企业家，所有伟大的成功都是由若干个小失败组成的。

“精益”比完美更重要。这是一种顺应时代、逆转未来的方法论，也是高级的精神按摩，让我们更好地和危机相处。

请带着这份清单上路

如果给企业家列出一份顺利度过关键时刻的能力清单，冷静和克制应该排在第一位。

曾经排名世界第二的女子网球运动员李娜，拥有一等一的发球和进攻，却屡屡在连下两局的大好局势下被对手逆转。究其原因就是不够冷静克制。她甚至会因为裁判的误判和场上观众的喧闹而陷入情绪，最后输掉比赛。

所以，心态往往比能力重要。

刚刚在美国上市的爱奇艺就很冷静克制。一直聚焦于网络视频领域，即便扩张也是做内容链条上的纵向扩张。这样的做法让爱奇艺成为“尖刀连”，在巨头环伺、竞争激烈的互联网视频圈获得一席之地，也让他赴美上市之后交出了营收录得49亿元人民币，同比增长57%的财报，上市一个月股价上涨超过100%。

爱奇艺大股东百度虽在其创业初期贡献了大部分流量，但其后期数据的增长更多依赖于自身的内容体系。这与它的竞争对手截然不同。事实上，直到熬过上市的关键时刻，爱奇艺才开启它的生态战略。

其实在互联网时代，唯快不破是对的，精耕细作也是对的。关键在于你够不够冷静，能不能准确判断“时候到了”。

除了冷静克制，你还要懂得选择和坚持。回顾马斯克的创业之路，会发现他无时无刻不惊心动魄。SpaceX的成功经历了18次失败，每一次都让他走在破产的边缘。猎鹰重型火箭发射成功，人们夸他是天才，最近资金链再次告急，外界又开始盛传他即将破产的谣言。可能没有一个创业者能比马斯克的处境更糟糕了，但他对于自己曾经吹下的大牛从未动摇。马斯克是个极端的案例，但也极端地展现了选择和坚持的重要性。

有了这份能力清单，剩下的就是具体问题具体分析了。

送你一张免死金牌

《华为战略方法》一书中作者指出，所有的成功都是价值观的成功。个体有什么样的价值观，就会做出什么样的决定和举动;企业也是如此，一家企业能够走多远、做多大，都取决于它的价值观。

尤其是在关键时刻，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争,而核心竞争力的竞争实质上是企业文化理念的竞争。企业价值观是企业文化的核心，是企业生存的基础，也是企业追求成功的动力。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，再高明的企业经营也无法成功。

华为的价值观是什么?成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

着眼点是客户，而非竞争对手，或者其他。正如陈春花教授所说，真正影响企业持续成功的不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值才是经营的第一个关键基本元素。在这之上，才能谈论成本、规模和赢利。

再回到华为的案例。2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。正是在这烈火烹油的时候，任正非却在企业内刊上发表了著名的《华为的冬天》。

在《任正非这个人》作者周君藏看来，很少有人能像任正非这样，他是那种即使对待自己，也要客观的人，既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始终实事求是。而华为是也少数以创始人的价值观为价值观，并且能将之严格执行的企业，这可能就是华为能够从一个不被看好的小公司发展到今天的重要原因。

——保持恐惧，自我批判，永远不要在舒适区停留，对于企业来说，也许这就是那块免死金牌。

关键时刻的路标

案例一：好战略：自造诺亚方舟

理查德·鲁梅尔特在书中写到：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”

当我们只有拥有了冷静、克制，懂得了选择和坚持，我们才能在关键时刻懂得取舍，并且制定出及时有效的战略。

美团从当年的“千团大战”中活下来之后，不断打破边界，用8年的时间成长为涵盖团购、外卖、酒店、电影票和打车等项目的大型生活服务平台。

美团有个特点，就是敢为人后。进入外卖领域时，市场上已经有了饿了么;进入酒店市场时，携程系已经盘踞多年;现在美团有进军打车市场，要与老司机滴滴打车一较高下。每一次王兴都能听到外界的质疑，认为其是不按常理出牌，是无边界的狂妄。但是他选择淡定，不为外界争议所影响，一个一个的去孵化，现在美团所孵化的猫眼、酒店、外卖都已经成长为各自领域的独角兽。

但在这个过程中，王兴也曾做过取舍。团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。但2015年底到2016年美团陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四个垂直领域。

当电商举起“内容为王”的旗帜时，王兴也曾踌躇要不要做内容，但是他思考和分析之后发现，现实世界和虚拟世界之间的区隔正在消弭，虚拟世界也终将越来越像现实世界。而在现实世界中，媒体等内容产业所占比重极小，可以想见在未来的网络世界里，内容产品的占比也会变得越来越少，越来越轻。最终他彻底离开了互联网内容产业，去做互联网商业去了。

每一次的取舍，都是美团的关键时刻。面对这样的关键时刻，王兴有自己的尺度和逻辑，他曾说，“战略上的业务判断，是What(做什么)和How(怎么做)的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”

具体到怎么做上，王兴也很有章法。比如“千团大战”的时候，拉手网、窝窝团、糯米等都势头强劲，不断推演商业模式，想在同质化的竞争中讲出差异化的故事，但王兴去默默抓住了团购的关键——高效率，低成本;高科技，低毛利，最后成为唯一的胜者。

竞争不是比短板，而是比优势，领导者要在确定的形式中找到关键的“着力点”，然后集中资源和行动“死磕”。

同样是8年前，中国互联网风起云涌，多实体店纷纷陷入困境，张近东做了一个顺应时代但是十分痛苦的决定——让在线下积累二十多年的苏宁完成一场拥抱互联网的自我革命。

张近东给苏宁定下了“科技苏宁、智慧服务”的战略目标，并为这个目标画出了实现路径——将服务做为苏宁的唯一产品。只有洞悉了零售的本质是提升效率，服务好用户，才能把复杂的互联网转型转化为简洁的路标。

科技是苏宁提升服务的手段。在发展早期，苏宁就建立第一套售后管理系统，对用户信息实行数据流程管理。1999年，苏宁还自主开发首代ERP系统。这些后台基础设施的搭建，让苏宁在后期供应链、物流、效率的比拼上拥有了巨大的优势。这样的优势体现在数据上，就是2017年家电市场近8000亿元的市场份额中，苏宁易购独占鳌头，占去了20%。

世界瞬息万变，但并非没有规律可循。只要抓住了本质才能以不变应万变。苏宁正式以这样的姿态看着零售的东风，从线下刮到线上，在回到线下。

案例二：好执行：船桨握稳了吗?

2012年，方洪波从创始人何享健手中接棒成为新任董事长，那时的美的已经进入千亿级营收行列。但是方洪波已经意识通过扩大生产规模，保持着低成本发展的增长模式已经快要走到尽头。他果断开启“自我否定”，从砍产品、砍工厂，到砍代理商，让美的实现了从“规模驱动”到“效率驱动”的转变。 一年后，美的交出了漂亮的成绩单：2013年全年营业收入超过1209.75亿元，同比增长17.91%;实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%。

经过这样一番关键变革，方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴，并将“自我否定”作为美的保证战略执行不跑偏的法宝。

2015年，美的集团实现营业收入1384亿元，年利润136.25亿元，是2011年的2倍多。在电商行业普遍低迷的情况下实现了增长。在亮眼的业绩面前，美的再次选择“自我否定”。

这一次美的做的是加法。从2015年开始，美的先后收购日本工业机器人制造商安川、德国机器人巨头库卡、以色列高科技企业高创，并通过并购企业打造未来厨房、智能工厂。同时，美的集团还构建工业互联网平台MeiCloud，覆盖研发能力、订单应对、计划能力、柔性制造、采购能力、品质跟踪、物流能力、客服安装等全价值链的各个环节，实现了端到端的协同。

上一次关键时刻的“自我否定”，美的完成了从粗放型到集约型的转变。这一次，美的正在努力实现从制造到“智造”的转变。正是这样“自我否定”，让美的在关键时刻做出了顺应时代的转变。2017年，美的营收跨过2000亿，连续两年登上财富500强，市值2700亿稳居中国家电行业第一。

而此时，方洪波依然提出要在今天非常好的情况下敢于自我否定，推动美的新一轮变革。在他看来，越是这种时候，越要清醒理性，敢于变革、否定自己，果断转型，才能有新的压力和新的目标。

可以说，别人是在被动应对关键时刻，而美的是主动迎来关键时刻。这是外向型的企业，它通过主动与外界交换能量来保证战略的执行。但有一些企业却偏好用专注自我的方式来让自己的想法不偏不倚地落在得分的发球区。这方面的典型代表当属微信。

外界一直不太看得懂张小龙。他在产品上他崇尚极简，反感复杂甚至是个性化的设计，认为那是产品经理不自信的炫技。在商业上，他有些闭关自守，微商都泛滥了他还不急着建平台收路桥费。

直到小程序上线，人们才渐渐看懂他的意图：用户以二维码为入口，不用注册，不用关注，用完即走。一旦小程序成气候，互联网的流量逻辑可能会被打破，商家将不再执着于去分对方的蛋糕，而将专注于做增量。

对于微信这个量级的产品来说，要做什么都不难，难的是决定不做什么。张小龙说，微信每天都会判断，自己正在做的事情是对的，还是错的。很多事情做了，但是觉得不好，就舍弃了。

当然，我们现在还很难说微信做对了，但是只有专注才能让你抵达你的彼岸。对于企业家来说，除了要度过企业的关键时间，还要度过人生的关键时刻。我们面对的除了冰冷的业绩，还有鲜活的人生。

第二种胜利

做成功的失败者

2018年母亲节，马云回到杭州师范大学。回忆母校生活，他说那是他生命中非常快乐和非常重要的4年，杭师大教会了他做一名“最成功的失败者”。

不存在失败的成功者，但会有成功的失败者。对于企业和企业家而言，经历并度过“至暗时刻”就像修行。渡尽劫波后，强悍的企业家对待低谷，可能只是“天空飘来五个字，那都不是事儿。”

政治学中，对组织的忠诚分为两种。一种是绝对忠诚，另一种是用批判式、恨铁不成钢的态度，期望组织进步，被称为“第二种忠诚”。对待每个关键时刻，企业家也应该怀抱两种胜利：一种是绝对胜利;另一种是让这个时刻，成为企业进化的关键时机，制定更远大战略，是为第二种胜利。

有赞上市当天，创始人用“九死一生”来形容自己。在他看来，生命的生死和身体的生死一样。从技术导向，到为商户提供微商城和完整的移动零售解决方案，成为一个移动零售服务商，有赞同样经历了数不清的至暗时刻。

事实上，作为一个企业家，至暗时刻的考量，更多的是要权衡各种得与失。每一个决策都可能带来蜕变，也可能覆水难收。有时候，对失去的患得患失，远大于对得到的期望和热爱。

2018年5月25日，港交所披露了关于摘牌及上市规则相关修订的咨询结果。根据新规，自8月1日起，对于连续停牌18个月的证券，港交所可以对其进行摘牌。这个规定被披露的同一天，曾经的河南首富李留法就被罢免了山水水泥董事局主席职务。

3年前他用50亿元入资成为山水水泥的大股东，如今山水水泥已经停牌3年。新规定落实后，如果山水水泥没有在8月1日前复牌，意味着李留法不光失去董事局主席职务，更可能50亿元股份大大缩水。一笔3年前布局的买卖可能宣布打水漂。

50亿元，对于许多企业家来说，可以决定生死。但从“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集团为核心的“大象群舞”，再到控股两家香港上市公司，这次事件，对李留法而言，或许根本算不上考验。他的心态，已经在经历诸多至暗时刻之后，提高了疼痛阈值。

今日资本徐新说：“创业者最大的压力就是，所有的问题到你这都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说，面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。”

至暗时刻也是发现价值、寻找答案的过程。这个过程中，马云说：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里。”

商业世界的利益纷争注定不像人们乐于见到的同袍偕行、温情脉脉。大多数时候，企业家们注定是一个人左手温暖右手，执着地相信未来，相信自己的势能，可以转换为成为成功者的力量。

你要的是胜利，还是时间?

竞争的目的，是求生存。当胜利上升到企业关键时刻后，强大的势能更有让胜利的终点，成为失败的起点。

这样的典型案例并不鲜见。曾经，“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，几乎成了一代人的经典记忆。新飞电器也屡创新高，直逼海尔，成了白色家电第二名。但从资本到创新，再到组织管理，新飞电器经历了十多年的至暗时刻，最终宣布破产。诺基亚，强大的一体化生产线是它打赢初代智能手机之战的关键。但这种工业思维，却很难与苹果布局全球的垂直整合产业链，和基于手机的用户应用中心相抗衡。

胜败的转换就在一瞬间，你还来不及和竞争对手厮杀，对方却已经变成了另外一个物种。永远把自己当成一个失败者，以不断追求胜利的态度去赢得时间，才是竞争的核心价值。

在如今的智能时代，远不是大者恒大，强者恒强的战场。因为我们了解用户的手段变得更便捷，更多样。移动通信的进步，可以让企业通过手机终端基于位置、信息流、图片、视频等各种工具获取用户数据。与其说是用户在变，企业跟不上用户，毋宁说是工具在变，企业能比用户更快更全面的了解用户。

基于此，竞争也变得越来越混沌。按照商业传统的运行规律，很难想象，曾经有“全世界代工厂”之称的中国，会因为制造，为世界带来了高铁、共享单车、移动支付和电子商务“新四大发明”。时间带来了机遇，也带来了优劣转换更高的不确定性。

这种不确定性，从某种意义上说，扰乱了经济运行的一般规律。没有了一成不变的规律，只有可以不断增大的概率。因此，风口论、趋势论，主导了从资本到创业各个层面的需求。

我们常说反弹的力量。个体的机遇张力决定了成败的尺度，心理疆域决定了时间的尺度。在至暗时刻中汲取到反弹力量，更应该在不断增大的概率中，寻找时间维度上的胜利。

曾经摩拜和ofo，在共享单车大战中，成了针锋相对的两极。而一众“小红车”“小绿车”在马太效应下，倒在了融资和市场的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超过18亿美元的价格增资哈罗单车，让这个在双寡头阴影下残存的力量，瞬间完成跨代奔袭，拿到了共享单车“三国杀”资格赛的赛点。

你的对手只有你自己

贝佐斯、马云、乔布斯等人，在不同时间、不同场合，都说过类似的话：不要关注对手在做什么，只需要关注自己要做什么。

商业没有标准答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我们时常是通过它露出水面的部分，反向做推理。根据它成功反向推理总结一个模式，这种成功学的意义到底有多大，每个人心里都有数。一如京东曾经广为诟病和质疑的物流，最后却成了它崛起和成长的关键因素。而我们再难根据刘强东的回忆，再造另一个京东。

共享经济、人工智能、新零售等，这些热气腾腾的名词背后，是摩肩接踵的资本和创业人群。他们拥抱同一种概念，在相似的商业模式下，争夺的却是行业第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐渐互融互通的当下，头部流量这一概念，左右了绝大多数企业的生死。让这些创业者，走上了非成王便死亡的单向街。失败注定会成了当下创业市场的常态。

信息流的畅达，使得绝大多数情况下，失败不再是商业模式的竞争，而是组织管理、战略战术竞争。这就把竞争从外部，引向更多地考量企业的内生动力。

拼多多至今仍是一家充满争议，以拼团为主的，团购类购物App。在京东、淘宝、苏宁等把电商触角无限下探的时间里，在电商创业几乎等同于与虎谋皮的时候，拼多多却从头部流量之外的市场，瞄准自身的用户定位和需求，逐渐长成了二线巨头。华为作为曾经一家以2B基站为主的企业，也是在技术、科技的积累下，完成了2C端的裂变。

“欲胜人者，必先自胜；欲知人者，必先自知。”只有在对自身的局限性有足够认识的情况下，企业才能知人、自胜并胜人。这也就是所谓的“知己知彼”。

至暗时刻的灯塔们

雷军的稻田

在2017年小米mix手机出来之前，很少有人会相信，小米可以东山再起，站上中国智能手机前三强的席位。

2016年，可谓是小米和雷军的最低谷。这一年小米手机的出货量从上一年的7100万，下滑到了5800万，跌出三甲。这个被誉为“最具有互联网思维”的手机品牌，遭遇了前所未有的舆论和信任危机。一度被认为是同魅族、锤子一样，逐渐边缘化的品牌。

但在这些表象下，一些暗流正在小米内部开始汹涌喷发。

自2013年，雷军提出小米生态链开始，通过线下终端的布局，以及上游77家(2017年)企业的智能硬件生态布局，小米已经囊括了从平衡车、空气净化器、电饭煲、开关、门磁等，以家居为中心的生态链条。

在智能手机比拼硬件、不断压缩成本的2013-2017年间，尽管有小米、红米为中心的双品牌战略，但小米手机惯用的“高配低价”“粉丝经济”，走到了增长的天花板。

事实上，雷军的对手，始终只有他自己。小米一直按照自己的步调在进行自我进化。

生态链化成了雷军线下最重要也是最好的抓手。依靠生态链产品的沉淀，小米粉丝不断地实现存量爆发，同时，生态链化在供应链上的整合和强势，让小米在产品研发上，也具有了一定的技术积累和话语权。

2017年，小米在多年的供应链整合下，推出了mix手机。作为全球第一款全面屏手机的横空出世，积蓄在雷军心中的至暗感瞬间解放，2017年，小米手机销量达到创历史的9200万。

2018年，小米正有计划地实施自己的资本化战略，以估值4200亿人民币的身价登陆港股，继续书写其内驱动的成长逻辑。

吉利的曲途狂奔

很多人并不清楚，吉利汽车品牌、销量，2018年至今，仍霸占国产汽车双冠。

长久以来，吉利汽车给大众的印象，始终是一个放在一线之外考虑的国产汽车品牌。实际上，在国产汽车从诞生到发展的几十年时间，吉利汽车一直给人跟跑者的角色。

夏利带来了小排量汽车的爆发式增长，哈弗引领了SUV为主的中国特色的汽车产品线路，比亚迪率先探路新能源汽车，吉利看似输了每一场关键战斗。

但吉利却始终没有被拉得太远。从吉利、帝豪到全球鹰等产品线的跟进，吉利汽车积蓄大量成长的势能。直至2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

在沃尔沃品牌和技术的注入下，吉利汽车完成了第一次弯道超越。

事实上，国产汽车一直采用合资或正向研发的传统思路发展。这种发展带有强大的试错性和不确定性。从小排量汽车，到SUV的崛起，从结果倒推过去，都有其必然成功的逻辑。但在企业摸索成长中，很难说下一次创新，就能踩到时间的鼓点上。

但总有一些方式可以规避一些错误路径。比如相对于国内发展较晚的汽车制造业，德国、日本、美国等国家有丰富的制造和市场经验。运用资本力量，整合国外先进资源，然后进行本土化改造，是一条大概率成功的路径。

2018年2月，李书福用90亿美元，通过二级市场购买的戴姆勒股票总额占到了9.69%之多，成为了戴姆勒的第一大股东。吉利汽车再次完成了一次引世瞩目的弯道超越。吉利汽车也一举成为了国产汽车品牌价值最高企业。

拉卡拉，守望后的收割者

成立于2005年的拉卡拉，一度被誉为是可以成长为巨头的公司。直至微信、支付宝发起的线下支付出现。

起初，拉卡拉的所有业务都建立在线下硬件刷卡这个地基之上。但这个在线上支付不发达阶段发展起来的业务，随着线上支付的普及，被认为是注定将被线上软件支付所取代的时代产物。

更严重的是，支付宝和微信支付的核心策略是大举向线下进攻，提供了超市的半价支付，还有大力度的刷卡优惠等措施。尽管在2015年，拉卡拉成功融资15亿元，但线下支付正在遭遇到大规模的冲击。

同时，竞争不只是对手的进攻，更是用户习惯的变迁。在线上支付未普及的阶段，用户为了安全问题倾向于在线下刷银行卡来缴费，这给了拉卡拉以崛起的机会。然而，无论是支付宝还是微信支付，或者通过利益刺激，或者通过微信红包等这种活动刺激，加上用户对线上支付的接受，线下支付已经逐渐式微。

拉卡拉陷入了成长逻辑，被认为是注定失败的时代产物。

2015年，融资后的拉卡拉，开始进行业务调整。将业务主要分成两块：一个是依托线下刷卡发展起来的金融服务业务：拉卡拉金服集团;另一个是依托社区合作商家发展起来的O2O业务：拉卡拉电商公司。

这标志着这个曾努力走向C端的支付平台，开始寻找自己的边界，在B端实现自己的业务存量和增量增长。

2018年拉卡拉推出自己的无卡产品，也叫移动聚合支付产品：拉卡拉卡拉果;同时推出了扫码新品：超级收款宝、小白盒、动态二维码设备。重新定位后的拉卡拉，仍然是B端小商家的首选支付平台。拉卡拉也从失败中，找到了自己的成功。

海澜之家，真草根的逆袭

近两年来，服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威巨亏，达芙妮关店，李宁自救前途未卜，迎着愈演愈烈的“关店潮”。提起海澜之家，有记忆的80后们的第一反应，这个宣称“男人的衣柜”的品牌，是明星印小天穿着彩虹一般的POLO衫，或者cos成发廊小哥，蹬着大皮鞋,蹦擦擦蹦擦擦的老年迪斯科。

海澜之家，也被称之为，国民真土品牌。

事实上，海澜之家原来的定位是三四线及以下城市的男装品牌。在相当一段长的时间内，潮流趋势、消费形态的下沉，并没有影响到这类人群。因此海澜之家的“土”，仍然能打中大量城镇及农村男性市场的靶心。

但随着消费趋势的改变，这类人群已经发生了根本性的变化，海澜之家也迎来了自己的“至暗时刻”。

2016年左右，海澜之家与华人设计师周翔宇合作，推出了首款设计师联名系列：XANDER ZHOU+HLA限量合作系列。周翔宇作为第一位登上伦敦男装周的华人设计师，为海澜之家带来了欧美时尚前沿的设计，联名款迅速在时尚潮流圈掀起了一轮波澜。

同时，海澜之家紧跟“选品模式”，采用“类融资”的拓店模式完成了对线下门店的升级和进化。

2017年，海澜之家以451.97亿元的总市值位居国内服装上市公司市值排行榜第一位，领先第二名和第三名近百亿元。海澜之家市值一度超过了Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌，排名全球第十四，完成了真草根的逆袭。

以战斗者的名义

是选择平庸还是选择功勋章?

从多种维度都可以看到，历史上被称为伟大的企业，在他们的时间轴上，每逢关键时刻，很少看到他们有平庸之举。如果抽象地将关键时刻当成一场战斗，对功勋章渴望值的高低，决定了他们是跌入平庸，还是蜕变和进化。

在广义相对论中，宇宙的无序最终在一次大爆炸中，完成了裂变。这次大爆炸被称为引力奇点。在这个奇点时间，我们熟知的物理学定律集体失效了。

而在每个企业的关键时刻，均可看作是一段时间内，企业所有有序无序劳动的奇点大爆炸。在这些关键时刻中，企业很容易进入“战争迷雾”中：不知道身在何处，不知道敌人是谁，不知道该往哪走。寻常的手段集体失效了。

但往往这个时候，也就是企业突破自我，创新、蝶变的开始。

任何一个企业都逃不过发展的抛物线。一开始，企业的灵活性为它们赢得了规模、现金和稳固的地位，让他们在短时间内成为一家优秀的大企业。但很快，随着企业规模的变大和竞争优势的确立，官僚主义、权力斗争和骄傲自满情绪如毒草般在企业的肌体中蔓延，随着竞争环境的改变，这些企业很快走到了至暗时刻。

在这个经验随时失效的年代，企业要想在尽可能长的时间内保持卓越，依然有一些确定的规则：保持自己战略上的灵活性和适应性。

企业必须不断更新观念，并进行多样化的战略实验，保持企业文化的开放性，保证创新渠道的畅通，避开组织僵化，提高自己的“战略适应力”。

而所谓“战略适应力”，就是能够利用企业发展中遇到的各种关键时刻，各种各样的小机会、中等机会、大型机会，去改善甚至去创造企业所处的生态环境，并果断抓住那些能迅速创造巨大价值的黄金机会，从而改变竞争格局。从IBM的企业再造，到惠普的崛起，甚至富士康的战略转型，都证明企业抓住关键时刻，就会有再创辉煌的可能。

环境会洗牌，但打牌的还是自己。

而如果此时选择平庸，困难便会接踵而至。从组织管理到商业模式，各类问题便会趁机爆发，关键时刻就会成为企业的危机时刻。

“战争迷雾”下，对功勋章执着的人，有时候也会产生错觉。特别是当所有人都说你不会成功的，当所有人认为你不被看好的时候，你心里有没有坚强的内心，使得你坚信自己能够坚持走下去。

特别是在如今围绕消费领域的互联网创新层出不穷，而芯片、人工智能等“硬科技”领域的创新企业，因为需要面对漫长的“无人区”，纷纷遭遇融资困境，和战略迷局。

但回过头去看，几乎所有成功的公司在刚起步的时候，都是非主流。他们之所以成功，是因为两点，第一，因为绝大多数人不看好，所以没有太多人跟他们竞争，他们坚持做下来了。第二，他们屡败屡战坚持到底。所以成功的偶然性很高，但是如果非要给成功总结一个必然，那么成功是熬出来的。

“熬过去”从来不消极。

侧面打来的光

一个值得思考的问题是，在世界战争史上，所有正面的战争战场，无论胜利和失败都会付出极高的代价。而那些“大捷”“奇袭”往往是靠另辟蹊径的侧面战争，产生以少胜多的战果。

当年乔布斯重掌苹果时，面对微软、IBM等巨头，许多人问他，为什么不发起进攻。乔布斯说：“我在等一个机会。”这个机会是以iPod为代表，乔布斯从新兴的移动音频市场迂回到移动通信，再到电脑产业的一次“奇袭”。

舞台灯光设计中，侧面打来的光，比正面的高光，更能产生戏剧性和立体性的效果。这种效果，对于遭遇关键时刻的企业，也有一定的借鉴意义。

如今的商业舞台，是戏剧化不断发生的平台。所有的时间都被压缩，独幕剧变成了折子戏。每一个商业时代节点的起承转合，都伴随了企业的此消彼长。

没有了永恒的成功经验，因为市场自己在变。面对至暗时刻，改变并不意味着做得不好，而是外部环境变了。互联互通的新型经济特点，没有人可以离开市场说话。

但总有一些东西没有变。IBM做了一项常年研究后发现，企业持续经济价值的主要来源将是人力资本，客户群，产品、服务创新。

现在很多传统企业也在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属。但是现在许多新兴企业在对人价值的肯定，和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。

而在这个新型商业模式层出不穷的时代，关于用户、产品、服务的理念创新，更让企业一步也不敢停驻。

许多企业家遭遇至暗时刻后，害怕创新改革会出乱子。陈春花在治理新希望六和期间5次对组织管理做了大刀阔斧的变革。她说，“没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。这是冲突管理。”

在至暗时刻，冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益整合后的路径探索。而在这中间，企业家的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。

当同一束侧光打到舞台时，每一个目光，望向的必定是那个最会跳舞的人。

在这个舞台上，当目光被“最会跳舞”的人吸引后，也并不代表至暗角落队员的失败。许多时候，胜利代表一个模式的结束，而失败，恰是模式的再优化和再创造。其产生的势能和动力，往往比从胜利走往胜利，更有价值和力量。

Erehwon创新咨询公司创始人拉吉夫·纳兰在《移轨创新》一书中讲到，所谓移轨创新，不是增量的、线性的、可控的创新，也不只是新技术、新产品、新服务那么简单。移轨创新是指对于商业模式和生态系统的突破性创新，从而导致整个价值链条的转移，开启了新的轨迹和历史。

事实上，这种移轨创新，也是处在至暗时刻企业，可以借鉴的模式和途径。灯光会熄灭，但走路的人，还是自己。

编 辑：彭 靖 liqing326@163.com