策划/本刊编辑部

执行/本刊记者 糜丰 陈江婷

智慧支持/商界企业研究院

100年前管用的，100年后依然管用

商业的本质是价值创造

商业巨子杰克·韦尔奇说，“世界的首要业务是商业。”

人类社会在经历了大航海、工业革命、互联网信息革命之后，经济发展水平和商贸活力与日俱增。特别是在全球化浪潮之下，几乎每一个地方、每一个组织甚至每一个人，都在制造、销售或发明创造某样东西。

今天的世界，某种意义上是一个由商业创造的世界。处处皆生意，无论是个体创业者还是初创公司，中小企业还是平台巨头，传统产业还是新兴产业，都急于在不断涌现的新战场收割机会与红利。

与之对应的是，经济繁荣催生了各种商业思想与经营管理之道的蓬勃兴起。每过一段时间，就会诞生一些新的商业概念，它们被批量“兜售”，然后匆忙地投放到巨大的商业试验场。喧哗与躁动之后，大家才猛然发现，除了一地鸡毛，很多时髦的概念并没有结出实质性的果实。

那么，时代在变，商业的本质是否也在变化?或者说，在新的时代语境中，什么才是商业的本质?

从基本属性的角度来看，商业是一种有组织的提供顾客所需的商品与服务行为，而大多数商业行为是通过以成本以上的价格卖出商品或服务来盈利。换句话说，商业产生的基础是

因为个人需求不能满足，所以带来了交易。因此，它的核心是交易，而且是基于人们对价值认识的等价交易。

但交易的内涵并非一成不变。在物质稀缺的时代，你卖什么就畅销什么，但当全球主要经济体已经从一个巨大的需求市场，逐步过渡到一个“完全竞争”的市场时，大家会感到机会越来越多，但生意却越来越难做了。为什么?因为交易的内涵越来越复杂了。

当今世界，正在逐步进入到一个比较健康和良性的商业交易结构，因此一定要实现各方的价值增值，实现互惠性。这种互惠性体现于，企业要降低生产和交易成本，顾客要获取真正的需求和价值。

因此，无论时代怎么变，商业的本质并没有发生根本性的改变。对于企业而言是价值创造，并且其产品服务能够在成本控制之内产生利润。而对顾客来说，就是购买生产生活中不断产生的需求。

这一点在1 000年前是真理，在100年前是真理，到今天和未来也仍然会是真理。

多重维度的横切面

无论是过去还是将来，线下还是线上，实体经济还是虚拟经济，商业本质的横切面至少有四个方面的维度构成：

1.成本与利润

战略管理大师迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中说过：“商业竞争的本质目的是获得超越平均水平的投资收益，即利润或者投资回报，而非为了竞争而去竞争;而企业真正的竞争优势在于超越竞争对手的相对价格或者相对低成本，或者两者兼具。”用一个简单的公式来表达，利润=价格-成本。商业活动的核心目的是利润，只要创造了利润，企业才能持续经营。

2.产品与销售

做出拥有差异化特点的产品，并把它成功卖给目标顾客，这是企业生存最基本的立足点。但销售的关键并非简单取决于高超的推销手段和营销策略，而是产品的差异化能力。在产品销售中，任何能够对顾客所获得的价值产生影响的所有方面，都是可以用来差异化的。比如，功能、质量、设计、服务等。从某种程度来说，聚焦产品差异化的能力，将直接影响销售的结果。

3.规模与效率

规模决定了企业效益的天花板。在稳定的商业环境中，公司生产规模越大，与竞争者相比成本就越低，而低成本可以用来降低价格，提高销量，从而为企业持续地提供竞争优势。这种规模效益在细分市场的表现非常明显。但规模的扩大很可能会造成信息流动过慢、管理僵化、效率降低等问题，因此，这也要求企业必须让产品在生产、管理、流通、服务的过程变得更加高效。

4.增长与价值

在商业经营过程中，增长是各个类型、各种规模公司的“永动机”，新市场、新产品、新服务、新客户，都是大家乐于看到的结果。如何有效实现盈利性增长，这又关乎成本削减、利润扩大、价值提升等议题。但可以肯定的是，在竞争日趋激烈的市场环境中，增长的要义不仅仅在于规模和业绩，更是核心能力和价值的增长。

一切商业的核心都是“人”

商业起源于商品交换，商品交换源于人们不同的需求，最初的需求很简单，只是为了生存。随着人类的不断进化，欲望越来越多样化，商业活动也越来越丰富。然而，长久以来，商业经营和价值创造的规则并未改变，那就是人性和人类的根本消费动机。

从这个层面上来看，人性中的欲望催生并促进了商业的发展，欲望无止境，创新就无止境。因此，在满足口腹之欲的基础上，人类又延伸出了对电子消费品、奢侈品、艺术品以及很多与众不同品类的追求。

毫不夸张地说，商业的本质就是人性的本质。事实上，无论是商业模式、市场策略，还是产品设计、用户体验，归根结底就是怎样去满足人性的需求。哪怕是去满足部分群体的偏好，也一定会在利基市场有所收获。

所以我们会发现，今天所谓的产品创新和商业模式，很多都是基于人性中的某种特性来展开的。比如，电商的崛起，一方面满足了人们在家购物的便利性，一方面又契合了顾客贪图便宜，追求高性价比产品的心理。又比如，苹果手机把用户体验做到简单极致，不用费力动脑去使用，因此一下就降低了顾客的选择成本。

顾客为什么购买?答案并不复杂，一定是基于需求、感观、体验、成本的综合考量。这当中包括了消费动机的三个要素：价值、便利、优选。价值的核心在于为顾客提供有价值的产品服务;便利的核心是谁能让顾客享受更加方便、快捷的服务，谁就是赢家;优选的核心则是性价比。

不管技术如何创新和突破，但仅靠理性的技术思维很难在商业化领域成功。相反，以人性为圆心，技术才能发挥出真正的价值。商业活动的主体是“人”，连接起每个环节的也是“人”，因此，一切商业模式和产品功能的设计都必须遵循人性，只有深刻洞察人性并尽最大可能去满足人性需求的产品服务才会成为市场的赢家。

免费绝对不是商业进化

流量思维悖论

摩拜卖身美团，印证了共享单车“兴于资本，止于资本”的命运走向。虽然共享单车在一定程度上让短距离出行更方便，也制造了一种健康环保的生活方式，但从商业的角度而言，似乎很难称得上一门靠谱的生意。

“免押金”“免费骑”“1元包月骑行”……共享单车的快速崛起来自典型的“流量思维”，通过低门槛甚至免费，获得足够多的用户和流量，进而拿到高融资，确立市场优势地位。这种思路在许多互联网产品服务上体现得非常明显，共享充电宝、美甲O2O、汽车分时租赁等，都是“流量思维”导向的。

随着共享单车用户规模不断扩大，微薄的租金收入根本无法填补高企的成本缺口。因此，没有了资本输血的玩家只好以倒闭收场，即便是融资情况最好的摩拜和ofo，烧钱的日子也难以为继。

融资—免费—获取流量，很多创业公司认为只要遵循这个模式，即使没有实现盈利，也能成为流量高地，并在其他增值服务方面把流量变现。但大多数情况下，这种流量变现的想法都没能实现。

比如，目前市场上出现了一些主打共享合约概念的健身房，用户只要在规定时间内到健身房完成定量的任务，就可以拿回全部押金，实现免费健身。而健身房则试图靠“免费”吸引用户，然后兜售私教服务。但实际上，这种策略并不奏效，私教服务的转化率非常有限。

曾经的明星公司社区001是另一个死于“流量思维”的典型案例。主打社区电商的社区001为了快速培养用户习惯，不惜自建配送团队，走重资产运营模式，用户哪怕仅购买1块钱的商品，也要求免取配送费，1小时送达。盲目补贴背后是巨大的资金压力，社区001还没来得及“挟用户流量以令商家”，就入不敷出，无力回天。

事实上，不管是互联网还是传统企业，流量都对生意都具非常关键的作用。但流量是有成本的，它的主体是人，人们十分乐于获得免费的产品或者服务，可是如何保证客户留存?如何运营流量实现盈利?这才是企业需要重点考量的。

事实证明，如果只能靠免费才能获得用户的服务，其价值一定不大，能够创造收入的服务才能持久。而那些所谓先积累用户再寻找商业模式，或着靠烧钱购买用户习惯的公司都有非常高的风险。

真正能把“流量思维”玩转的还是巨头大鳄，缺乏平台资源和生态圈优势的创业公司与其把流量当做救命稻草，倒还不如老老实实卖产品，卖服务。

估值压不倒一切

创业离不开投资，但当创业者过度追求高估值融资时，难免就陷入“本末倒置”的境地。

红级一时的服饰电商“明星衣橱”就是沉沦于盲目追求高估值的路上。明星衣橱自2012年上线以来，就凭借着“明星同款”的定位，高举高打，两个月就获得100万美元的A轮融资，一年后又获得了500万美元的B轮融资，到2014年用户就达到4 000万。

此后，明星衣橱投资明星真人秀《女神的新衣》，借助节目中的明星效应不断提升曝光率，短期内收获了巨大的流量和口碑。在节目播出后两个月内，明星衣橱拿到C轮和C+轮共数千万美元投资。企业估值也从B轮时的1875万美元到C+轮的1.5亿美元，一年不到，明星衣橱估值翻了八倍。

明星衣橱的打法并不复杂，就是将所融得的资金不断投入到新的营销活动中，来换取潜在投资人的关注，以赢得下一轮融资的机会。新的资金引入不久，又被火速投入到下一场轰轰烈烈地市场营销中。

截至到2017年底，明星衣橱共获得7轮融资，总融资额近亿美元，高峰时注册用户超过7 000万，估值达到16.5亿元。疯狂的融资为明星衣橱带来了用户和流量，但一个残酷的事实却是，公司的电商业务并没有得到相应的提升，甚至出现了拖欠工资的情况。

事实上，明星衣橱高估值的背后是天价营销成本和资金链危机，最终因D轮融资无人接盘而深陷泥潭，“击鼓传花”的游戏难以为继。

如今，中国创投市场已经成为全球第二大创投市场，但创业风气却一度被玩坏。一些初创公司不再脚踏实地做产品，做服务，而是热衷于“B2VC”——融资，烧钱买用户，再融资，再烧钱买用户，最后用一个虚高估值套现退场。

商业是逐利的，但是创业者的心态不应该是只把估值做高再套现。融资只是手段，最终目的应该是拓展业务，扩大规模，让公司进入良性的发展轨道。而盲目追求高估值，忽视公司基本的产品和运营能力，最后只能是“搬起石头砸自己的脚”。因为对个人而言，套现离场也许是成功的，但对商业本身来说，终究是一门无法持久的生意。

创业公司什么时候打破“市场估值”的迷思与执念，就离回归商业的本质不远了。

一切不赚钱的生意都是耍流氓

什么样的生意才算好生意?

关于这个问题的评价标准有很多，比如刚需的产品和服务、低成本和高毛利、用户黏性强和复购率高。但坏生意的标准只有两个：一切违法的与不赚钱的。

具备盈利能力和持续经营能力是一个企业的基本任务。凡是不赚钱的所谓创业或商业模式创新，在很大程度上都是不靠谱的。这些年来，很多创业项目以“O2O”“共享”“颠覆式创新”等概念之名，大量制造伪需求，忽悠市场和投资人，最终竹篮打水一场空。讲故事讲了半天，连盈利模式都没有摸索出来，还谈什么创业呢?

还有一些创业公司，虽然提供的产品服务具备一定价值，也在用户体验方面下足了功夫，但由于商业模式的硬伤和市场的窄众，加上自身造血能力严重不足，只能亏损到挂掉。因为靠风口和概念并不能活下去，能盈利才可以。

在很多场合，互联网创业公司谈的都是技术、流量、用户，很少有人去关注成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱。他们提供的商品不再有一个明确的价格，取而代之的是免费，甚至是倒贴。他们似乎从来都不想赚钱的事，只要有资本兜底，花钱越多越高明。这显然有悖于商业的本质和基本常识。

做生意无非是卖什么，卖给谁，怎么卖，怎么收费?好生意不是靠概念包装出来的，也不是靠资本制造出来的，而是靠产品服务真刀真枪干出来的，是靠算盘把成本和利润算出来的。

那些成天嚷着要做平台电商的创业公司，日子不比每天都有零钱进账的小卖部获得滋润。而整日闭门琢磨“黑科技”的极客公司，也不比一家火锅馆流水充足。如果平台电商只能靠“补贴”维持纸面上的交易、“黑科技”始终无法“可商业化”，那么它们的生意就是自娱自乐，离关门只有一步之遥。

不需要高深的理论和复杂的思维来证明，一切不赚钱的生意就是耍流氓。你可以在某一个阶段不赚钱，但不能一直不赚钱，否则你做的就不是生意，而是“玩票”。

你连产品都做不好，还谈什么竞争力

再高明的营销也救不了产品的硬伤

某地一家定位“快时尚”的中餐厅在购物中心开业，但三个月下来，每天营业流水只有区区几千元。眼看购物中心其他餐厅生意都不错，老板非常着急，于是花钱请品牌策划公司制定了一系列营销方案，在电视和网站做广告、请网红做直播、自媒体软文推广，各种手法齐上阵。但是又两个月过去了，餐厅生意还是不见起色，老板最终把原因归结于营销不力，导致知名度不足，未能带来客流。

但顾客却道出了这家餐厅生意差的真相——菜品没有特点、食材不新鲜、上菜速度慢，甚至米饭太硬没法下咽。一个开餐厅的，如果连饭菜都做不好，再多的营销也是白搭，营销也背不动产品硬伤的“锅”。

在很多场合，都会听到不少老板在问同一个的问题——“我的产品一般，如何靠广告卖货?”“目前产品销量下滑很快，有什么营销方法能扭转局面?”这些老板都掉进了一个思维怪圈，把营销当作万能钥匙。

比如，一款平淡无奇，定价3 000元的电子手表，公司要求一个月内销量翻10倍;一个缺乏核心工具应用的App，要求推广之后冲榜单;一款实用价值极低的扫地机器人，要求被包装成爆款产品。

再高明的营销也不是烂产品的救命稻草。杰克·韦尔奇对此有一个颇为经典的比喻：“现今的市场营销弄得像一个极富异国情调的集市，每个摊位都有一个算命先生或是舞蛇者，极力想要向你出售一套神奇的高投资回报率的方案。”

这种典型的“产品不够，营销来凑”思路，基本会被市场打回现实，而且由于产品和宣传之间的不匹配，反而会放大产品缺陷，加快被淘汰的进程。营销不是一个孤立存在的个体，而是依附于企业、产品、渠道等各个方面，产品本身在很大程度上决定着营销的效果。

事实上，无论什么时候，产品都是市场营销中最终的一环。即便是在信息技术和媒介高度发达的移动互联网时代，也不要因为品牌传播手段的不断变化，而忽略了营销最核心的内容——好产品。

道理很简单，因为你不可能把一个平庸且可有可无的产品一直营销下去。

卖点决定你是否留在场上

好产品的标准是什么?

如果天底下大多数人在任何时候都需要你的产品，你就能跻身最赚钱的公司之一，但如果只有极少数人偶尔才需要你的产品，那么你就要考虑是否关门。

但做到满足顾客需求还远远不够，因为市场上的大多数产品服务都是需求导向而产生的。啤酒生产商通过卖啤酒赚钱，保洁公司通过提供保洁服务赚钱，但你的啤酒与其他啤酒相比，有什么特点?你提供的保洁服务又有什么优势，顾客为什么愿意掏钱埋单?

事实上，一个成熟的产品市场难以避免同质化竞争，你要做的就是让产品服务具备差异化优势。说到底，差异化是让顾客选择你而不是别人的理由。

什么是产品差异化?答案是有价值的独特性。以卖苹果为例，别人卖20元一千克的苹果，你卖15元;别人卖又红又大的苹果，你卖又甜又脆的苹果;别人卖苹果需要顾客自提，而你可以送货上门。

这几个方面分别对标的是产品差异化的几个维度：

1.价格差异化。无论卖什么，顾客都会考虑产品的性价比，因此在考量成本和利润的前提下，设置相对合理的价格，也是一种竞争策略。名创优品的小杂货、永辉超市的生鲜都是靠高性价比建立优势的

2.外观差异化。产品外观和包装对顾客的购物体验非常重要，特别是对于电子产品而言，随着技术壁垒逐渐消失，外观设计的升级从某种意义上就代表着产品的升级。比如，苹果手机、无印良品都是外观设计的赢家。

3.功能差异化。在产品核心功能的基础上，基于新的细分需求，升级开发新的功能。比如，A品牌的洗衣机只能洗衣，而B品牌的洗衣机却有烘干功能，并且专门开发了针对婴幼儿衣物的洗护功能，自然更胜一筹。

4.服务差异化。服务可以被看作产品的延伸部分，随着市场激烈竞争的优胜劣汰，产品的差异化空间会不断缩小，服务就成为产品相似形态下的差异化创新。在同等消费水平情况下，一家提供代驾服务的酒吧，显然比需要客人自己找代驾的酒吧更有吸引力。而一家在顾客排队期间免费提供美甲、擦鞋服务的餐馆，也自然比隔壁让顾客干等着排队的餐馆人气要高。

事实上，在所有的产品和服务中，任何能够对顾客所获得的价值产生影响的方面，都是可以用来差异化的。产品和服务的差异化决定了卖点，而卖点决定了竞争力。

差异化不是手段，而是战略

差异化并非仅仅被视为一种产品策略和市场手段，而应该始终贯穿企业的战略和核心能力打造之中，不然就只能沦为一个阶段性的战术。

——你可以通过产品来创造差异，但只要产品卖得好，竞争对手很快就会推出同类产品。你也可以通过服务来创造差异，但服务再好，也会很快被效仿甚至被超越。那么接下来，你是不是只能通过产品和服务的打包组合来创建差异?

市场的真相在于，你一旦从差异化中获得了不错的收益，竞争对手就会迅速跟进你的策略。因此，只有把差异化能力放在战略的高度，而不仅仅局限于具体的一招一式，它才会帮助企业在长期的市场竞争中释放出更大的威力，并成为企业制胜的关键能力。

通常的做法就是——寻找行业中普遍赖以生存的优势，而你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你的策略，进而形成差异化。

美国西南航空公司是把差异化能力作为战略核心的典型。40年前的美国民航市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务都较为类似，竞争非常激烈。于是，各家公司大打价格战，整个行业不得不以微利生存。西南航空从成立起就就摒弃了行业中赖以生存的优势，比如免费餐饮和便捷服务——他们不固定座位、不提供餐饮、没有长途和国际航班，只做短途飞行。

在普遍认知中，一家航空公司必须要做长途飞行市场，因为短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生存的优势市场给放弃了。但西南航空凭借着对中短途航空市场的开拓和高频的飞行班次，让航空出行“公交化”， 在民航市场的竞争缝隙中杀出一条血路。西南航空避免了与美国各大航空公司的正面交锋，通过单位成本的降低，成功占领了低价市场，成为“廉价航空”模式的鼻祖。

西南航空的战略是一种让产品与服务区别于行业其他公司的战略。这种差异化战略带来的是系统的差异化，让竞争对手很难跟进。如果其他航空公司想复制这种模式，意味着飞行航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业务成型的公司来说显然很难。

这样一来，西南航空就能长期维持差异化优势。

在其他领域同样如此，索尼walkman当年摒弃了“收音机就该是大家伙”的定律，创造了“随身听”这一新品类，而星巴克也打破了速溶咖啡和传统咖啡馆定律，把喝咖啡变成了一种高级体验和生活方式。

因此，任何一个企业，面对的问题永远不可能是“找不到差异化的机会”，而是哪些差异选择最有可能实现差异化竞争优势，进而形成长期战略。如果面临同质化，你是否有勇气为了建立新的竞争优势而摒弃这一切呢?

大鱼吃小鱼的竞争逻辑变了吗?

小而美不是护城河

这些年，互联网创业公司都会面临这样的窘境：如果BAT开始做和你同样的事，你该怎么办?

创业公司曾经认为，只要拥有一定的技术创新和产品特点，就会在市场竞争中筑起一道护城河，做着自己小而美的生意。但在法则中，一旦巨头入局参与某个行业的竞争，留给其他创业公司的就只剩下很短的发展窗口期。要么附庸巨头，要么加固护城河，如果两不沾，就会陷入困境。

曾经的本土明星面膜品牌美即，以创新的单片式售卖破局而入，绕开中高端市场，开启了面膜平价化和快消化时代。2009年，美即逐步占领面膜市场的15%左右，一跃登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即业绩增长迅速，一度占据面膜市场份额的四分之一，年销售10亿元。

如此耀眼的成绩，让美即成为美妆巨头抢滩中国面膜市场的最好选择。2013年，欧莱雅以51.5亿元收购美即面膜。但好景不长，美即很快在一干新品牌的围剿之下迷失，影响力和销售业绩“双下滑”，2016年财报显示亏损15亿元，年销售回款不到2亿元，与巅峰期相比下跌90%。

美即的跌落，除了外部竞争的加剧，另一个重要原因在于，美即在欧莱雅的大体系框架下，一直没有清晰的产品定位。加上欧莱雅资源倾斜不足，渠道日益收紧，使得美即在已经红海一片的面膜市场中节节败退。

运动相机GoPro也在近期传出可能被小米收购的消息。作为曾经的明星创业公司，GoPro市场最高曾达到150亿美元，但却只依靠核心技术，抓取偏极客用户的小众市场，而没有去丰富产品品类迎合大众需求。只专注在一个细分产品，让GoPro能够覆盖的市场极为狭小。当拥有丰富产品线、布局智能硬件生态的玩家垂涎欲滴时，GoPro唯一能讨价还价的就只剩下就只有品牌价值了。

对于拥有技术优势的创业公司来说，有一种风险是难以防御的——当小玩家并凭借微创新获得成功，就会激发起处于食物链最顶层的行业巨头的出手欲望：要么自己做，要么提出收购或不如人意的投资要求——谈不拢就扶持另一家，用强大的资本力量打死你。

实际上，收购细分领域极具价值的品牌，已然成为巨头们扩大市场规模的重要方式。所以创业公司要想获得更大的生存空间，就不能再局限于“小而美”——想办法丰富产品线，实现规模化，才是加固护城河的正确方式。

大块头的话语权

在企业经营过程中，经常能听见一个词——做大做强。是的，做大才能做强。在相对稳定、完善的行业里，比如基本消费品、初级工业品，最近几十年它们所面临的行业形势基本是稳定的，商业模式与核心技术单一，且增长平稳。这种环境中，那些拥有规模优势的企业，通常能较早占据市场领先地位，并把竞争优势持续保持下去。

作为全球最大的食品制造商之一，玛氏拥有十多个价值超过10亿美元的品牌：德芙、士力架、宝路和伟嘉等。规模是玛氏成功的重要因素，正如前任总裁保罗·迈克尔斯所说，“公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”

为此，玛氏坚定不移地执行“做大”战略，发展自己可以获得规模优势的产品种类与品牌，并通过扩展产品领域来创造价值。比如，玛氏收购美国箭牌糖果，也是为了做宽市场，考虑业务的横向扩展，以品类的多样化实现整体规模化。、

玛氏堪称规模化发展的典范，不仅是巧克力行业的龙头，还在包括宠物食品、口香糖等其他5个细分行业占据领先地位，年收入达到350亿美元。

规模同样能够提供保护。在某些狭窄的细分市场，企业如果通过规模优势和先发优势占据市场领先定位，后来者很难达到与其进行同维度竞争的规模。比如，拉链巨头YKK、“吸管大王”双童公司、“蜡烛大王”青岛金王等，他们一旦占据了细分市场的份额优势，竞争对手很难超越。道理很简单，这些企业所从事的行业，由于基础技术变化有限、规模优势明显等原因，造成了市场准入门槛较高，因此竞争动态相对稳定，容易形成行业寡头。可以想象，如果市场上出现了一个号称打造“美好拉链”的B2B创业公司，即便在功能设计上优于YKK，但几乎不可能在更大的范围内与YKK形成实质竞争，

即使处在全球性的竞争时代之中，大鱼吃小鱼依然是商业的本质之一。具备规模优势的企业，才能换取成本优势，拥有市场定价能力。同理，当行业新一波技术进步、创新涌现的时候，具备规模优势的企业更有条件进行规模化应用，实现价值倍增，

体量×速度决定终端竞争力

规模不是万能的。企业的规模优势并不一定能完全转化为市场优势，也不一定会带来更高的利润回报率。当效率无法匹配规模效应时，企业的规模优势就会减低，甚至成为巨大的负担。

那些在市场上保持领先的大企业，总是会思考一个问题——拥有规模能力之后，在不断变化的市场竞争环境中，企业需要怎样的应变速度与效率支撑?

美国玻璃巨头康宁公司研发的新型超强化防刮玻璃，不仅为苹果手机提供屏幕材料，也为其他几十个品牌，超过20亿部设备提供屏幕材料。但在智能手机流行之前，康宁并没有预知设手机商何时生产新产品，也不知道新产品的标准。但公司灵活的组织结构和跨部门合作机制，可以快速调整角色和资源配置，围绕新的市场开展行动。比如，康宁公司将研发部门与业务部门紧密联系在一起，逐渐专项任务小组，解决创新及市场营销方面的新挑战。

百事公司虽然规模巨大，产品线丰富，但依然要应对顾客行为的变化和新兴市场快速变化的环境。因此，百事采取了快速而经济的适应策略，在新产品或服务投向全球之前，先在某一个国家进行试验。比如，“帮我们选口味”的评选，百事采用众包方式确定薯片的新口味，并首先在英国进行新品投放，取得不错市场反应之后再投放到美国市场。

时装零售品牌Zara是服装行业快速反应的典范，它采取了两项主要措施：第一，它缩短了供应链，将生产工厂转移到更靠近顾客的地方，并且愿意为获得更大的灵活性投入较高的生产成本。缩短的供应链将产品从设计工作室到零售店的时间减少到半个月。第二，Zara只会小批量生产某种风格的服装，哪一种款式突然开始流行，就批量生产哪种，并在这一流行趋势达到峰值之前送至门店。这种方法的效果非常明显，Zara的减价商品只占库存的20%左右，与行业平均水平50%形成鲜明对比。Zara的这种快速反应模式带来的竞争优势，已成为当下国内许多服装品牌效仿的榜样。

速度与灵活性可以让企业的规模效应更大化，也让企业的可持续战略更具竞争力。规模优势的核心不仅仅是体量，更是体量之上的高效。这要求企业要更快执行现有任务，也要求企业学会如何快速、高效地适应新环境，完成新任务。

谈论增长的时候，我们在谈论什么

永远保持向前的心情与动力

无论身处什么行业领域，企业都渴望增长，因为增长意味着可持续的盈利能力、可观的财务回报以及长效、良性的发展。

在自然界中，任何不增长的事物都会走向消亡，在商业领域也是如此。对于企业而言，这个道理并不难理解，但很多时候，我们常常看到的是另一番景象——许多发展到一定规模，拥有不错业绩的企业，会突然停滞不前。这里面固然有客观的市场因素，但更多的是企业自身丧失了进取心，安于现状，最终一步步沦落。

增长是一种心态。作为老板和企业管理者，如果你不是每天都思考着如何实现增长，不是每天都在说增长，那么它就永远不会实现。具备增长型的组织思维和心态尤为重要。

在商业世界里，永远有两种类型的企业并存，一种是活在“创业第一天”的企业。这类企业永远不满足现状，始终保持向前的激情和创新的动力，想尽一切办法做增长，因为他们清楚未来比现在更重要。另一种是活在“第二天”的企业，这类企业经历了创业初期的艰辛，已经取得了阶段性成功，变得安于现状，不再执着于增长，犯上了“大公司病”，以为靠过往的经验就能活下去。

逆水行走，不进则退。两类企业最终将走向不同的归宿，一种在通往伟大的路上步履坚定，并获得持续的增长;而另一种将逐渐变得平庸，停滞甚至衰退，然后泯然于江湖。有数据表明，一家大企业的基本成长速度标准是不低于每年增长5%，没有这样的增长速度，就会被大企业队伍淘汰出局。

增长同样也是一种战略。企业要想实现盈利性增长，除了心态，还需要具备与之相匹配的战略。因为在多变的商业环境中，战略不仅仅意味着未来5到10年的增长方向，也是所有重要决策的评价标准。如果你的眼界不够高远，不能跳出短期利益思考企业的长期增长，天花板很快就触手可及。

一家企业的成长就像马拉松，比拼的不仅是短期的爆发力，更要比拼常长期的耐力。无论绝对速度的快慢如何变化，都请保持向前的心情与动力。

打造增长黑客

在充分竞争的商业环境里，要想实现持续、有效的增长并不容易，因此对于企业来说，掌握实现增长的路径和工具至关重要。

从宏观路径的角度，普华永道思略特管理咨询公司在《重塑增长》一书中指出，企业

以增长方式提升竞争力，通常需要经历四个发展阶段：

首先，发现并利用新的商机，打造基础能力;其次，优化新兴市场中的业务模式，向世界水平看齐;第三，做大做强，收购较弱的本土竞争者，弥补能力短板;第四，打造差异化的能力体系，拓展进入高价值的客户细分和国际市场。

对于企业实现增长的具体路径，也包括五个方面：一是投资促增长，即投资于新业务和企业进一步发展所需的核心能力;二是优化资产和成本，即对存量资产和成本结构进行优化，削减与增长战略不匹配的成本;三是提升组织效能，即通过优化组织结构、决策体系、管理流程和信息机制，提升组织整体效能;四是加强创新能力，鼓励开发新产品和新市场;五是关键技术突破和精准营销，带来的销售提升。

另外，在宏观路径的基础上，合理使用一些工具和策略，则能让你在用户获取、流量转化、营收流水等更为具象的增长中有所作为。

比如，美国一个主打交友约会的App,创始人把Slogan从“寻找约会对象”改成“帮助他人寻找约会对象”后，用户开始向自己的朋友发出邀请，甚至向已婚朋友发出邀请，因为已婚人士也可以帮助他们的单身朋友找对象。8个月之后，这项服务就新增了2 900万用户。

又比如，星巴克推出一项奖励计划，鼓励会员每使用礼品卡或者移动App买一杯咖啡就会赢得一颗“星”。会员可以拿星换取免费咖啡和其他星巴克商品，累积的星越多，可以兑换的礼品价值就越大，而且还能获得更高的会员级别。星巴克的这一奖励计划十分成功，其礼品卡和App上充值的金额已经超过了10亿美元。

有时候，增长就像一门不可描述的学问，你永远不知道哪个点能产生转化。因此你要做的是，回到增长的战略和路径，脚踏实地，迈步向前。

价值领跑才是增长的第一要义

不少企业在经历长时间的高速增长之后，开始进入一种被称为“增长陷阱”的困境中，利润率持续下降，企业面临高成本下的低增长，甚至不增长。对于企业来说，始终有两个挑战并行：一个是你能不能增长?另一个是你的增长能有多少价值?

第一个挑战取决于企业的能力，第二个挑战取决于企业的认知。知名管理学者陈春花教授曾讲过一个例子——在考察美国企业的过程中，中国企业家最喜欢问的问题是，你的企业有多少人?销售额是多少?而美国企业家常问的问题是：你有多少个用户?用户价值贡献的占有率是多少?

这说明了一个现象，很多企业还是习惯于关注表面的规模和销售指标，而没有真正关注市场，关注顾客价值。因此，企业应该把注意力从指标性增长转移到价值增长上。要知道，以价值驱动的增长才是企业内在的增长，它让你坚信，如果创造价值，增长就会自然到来。毕竟，真正的商业成功就是使顾客满意的同时，使企业盈利。

美团创始人王兴对价值增长有一个判断，“对于一个公司也好，一个产业也好，价值取决于客户数乘以平均客户价值。如果你希望获得新的增长，业绩获得翻倍的话，要么客户数翻倍，要么平均客户价值翻倍。”

从某种角度而言，规模领先和营收领先并不是真正的领先，规模与你的顾客无关，顾客只是关心你的产品和服务为他们带来了什么价值。即便你的规模进入了世界500强企业榜单，对顾客来说也只是一条资讯而已，但产品一旦出现重大质量缺陷或者落后于市场需求，你就很快会被顾客抛弃。

真正让你领先的是价值领先，我们衡量商业价值的时候，其实在很大程度上是在衡量它的顾客价值。那些在各自领域创造卓越的企业，无一不是把价值增长放在首位，并围绕这种增长匹配战略执行。因此，他们总是能赢得每一次市场变化所释放的机会。

编 辑：彭 靖 liqing326@163.com