毁掉海尔
彭梁洁 2018-05-14 10:52:49

现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海,他说海尔是一朵云——“海再大,仍有边际,云再小,可接万端。”

上个世纪海尔轰动一时的砸冰箱事件后,“海尔大锤”被收入国家博物馆,编号092。现在的张瑞敏,早已拿起一把新的锤子,要把海尔整个砸掉。

2016年7月,作为湖畔大学校长的马云带学员们来到青岛海尔总部学习交流,演讲环节后,有同学向马云提问:“马校长,此时此刻,您用哪一句词或者是哪一首诗评价阿里的过去和未来?”

马云的回答是:两岸猿声啼不住,轻舟已过万重山。

而张瑞敏说:“我觉得更像是‘行到水穷处,坐看云起时’。”

这也是他对海尔这几年的总结。

那些年,“追上了曾经奉为经典的榜样”的张瑞敏,同时也苦于“失去了可资借鉴的标杆”。于是,当海尔驶至这个无人之境,张瑞敏的做法是:拆掉它。

传统企业向“互联网+”的转型中,张瑞敏带领的海尔大概是最激进和决绝的一个——别人的变革,最多是颠覆式的,可张瑞敏的变革,是自我毁灭式的。

如果海尔只能被人们记住一点,让张瑞敏来选择,他一定不会选全球白电第一品牌、第一个出口美国的中国公司、最早形成中国企业系统管理体系的公司等名头,虽然这些足够耀眼。

张瑞敏的野心在于,从中国企业改革史这个维度来衡量,海尔将自身置于实验室中的探索意义——在互联网时代,一家企业从生产产品的公司彻底转型为开放型平台公司的可能性——这种探索在企业史上是前所未有的。

1.惺惺相惜的马云和张瑞敏

2016年,马校长带着学员来到海尔,演讲的主题就是关于平台化企业。

第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。

品牌企业是利用所有的资源让自己越来越强,平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。

你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

这些观点,张瑞敏当然都认同,因为他已经下注阿里这种平台模式。就像他早些年的实践中就领悟到的一个道理,“互联网时代的商业模式变了,它只有一条原则:能不能使你的生态系统中各方都受益?”

于是,2013年,张瑞敏为海尔设计了一场来自灵魂深处的革命,海尔集团宣布进入第五个战略发展阶段——网络化战略,决定由过去生产产品的企业向平台型企业转型。

张瑞敏跟马云结缘也是这一年。

这年12月,马云终于入手觊觎已久的海尔。

双方发布公告:阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资。而简单来说,最终阿里集团可获得海尔旗下日日顺物流34%股份,海尔电器2%的股份。

马云真正想要的是什么,其实很明显了。

日日顺物流成立于1999年,其优势在于,是国内唯一一个在家用电器等大件物流领域能覆盖四、五级城市甚至县乡级,且负责安装的物流体系。这是海尔在传统家电行业多年积淀的成果。

布局物流是2013年阿里的关键词。阿里作为平台企业不可能像京东那样自建物流,只能选择用平台的方式把各大物流公司纳入自己的网络。这年5月,菜鸟网络成立。随后,专长大件物流的日日顺阿里自然也不会放过。

2013年是海尔的平台化元年,日日顺物流也是战略的一部分,它将变成一个面向全社会开放的物流服务平台。

选择牵手的原因除了战略需要,或许也因为双方发现,彼此在对平台企业的看法上一致,而“先行者”马云和“跨界者”张瑞敏之间大概有很多可以分享的心得。

湖畔大学海尔之行后的第二年,美国《财富》在其官网上公布了2017年度“全球50位最伟大领袖”榜单,张瑞敏和马云再次同框上榜——原因还是双方的平台模式对于“推动中国新零售业态”的贡献。

2.无处不在的小微

海尔已经不再是以前的海尔。

宣布转型之后,张瑞敏立刻主导了一场“消灭中间管理层”的运动。

这场组织变革跟2005年其创造性提出的“人单合一”理念如出一辙,目的都是彻底消灭层级,让员工直接面对用户,以适应互联网时代去中心化的需求。

2014年,海尔成立30周年。老对手董明珠跟雷军的10亿赌约正闹得沸沸扬扬,此时的张瑞敏默默发布了《致创客的一封信》,吹响了海尔内部创业的号角,也成为此后海尔员工论坛上的最热帖。

在张瑞敏的计划中,未来的海尔只有三种人:平台主、小微主和创客。被消灭的那1.6万中层只有两个选择:要么创业,要么离开。

海尔内部每个员工都成为“创客”,他们共同选举出小微主,双方可以互选,不称职的被淘汰;双方共同组成一个有机体,共同面对用户和市场,还可以引入外部社会资源。

曾经体量巨大的海尔被肢解为上千个小微团体,主要包括三类:创业小微、转型小微和生态小微。

创业小微是由海尔原有内部员工创立,从海尔集团内部孵化出来的小微公司,目前有200多家。这些创业小微是真正意义上的内部创业,当海尔的员工自己有了好的创意和想法,就可以依靠海尔平台的支持,逐渐发展出独立的小微企业。

互联网游戏公司雷神科技是海尔创业小微的佼佼者,2017年营收近15亿人民币,目前已经登陆新三板。

转型小微是指由原有海尔事业部逐步转型出来的小微公司,如原有的洗冰空事业部转型,这类小微原来有固定的运营模式,也是与原有业务关联性最强的小微形式,也由于涉及企业的核心业务和很大部分员工,因此发展最为缓慢,突破也更为艰难。

生态小微则是在海尔创业平台上,供应商、投资人、内部员工等各相关方共同成立的小微公司,这也是海尔生态圈中最多的一类小微,超过2000家。

而海尔的作用是,作为一个资源平台,为所有小微提供各项资源和支持。

例如雷神的崛起:供应链走的是苏州海尔工厂,借助其规模优势,上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期,下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消,使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。

再比如资金支持。

生态小微主要引入的是外部资本,也就是聚集在海尔创业平台上的上千家风投;而作为内部创业的创业小微,海尔自身会为这些有创意的员工提供初始资金,包括三个阶段:

业最初期,与创客签订“对赌协议”,为他们提供天使投资和基本生活费;

项目有起色后,集团为创业者提供超利分成;

当小微赢得相当的市场份额时,集团让渡部分股权,让创业者成为股东,商业模式成熟之后,就会适时引进外部投资者。

这种模式被称为“传统企业+风险资本+创业团队”的组合,与一般风投不同的是,这种模式奉行“共享收益、共担风险”原则。

张瑞敏在一次采访中也提到,有创业者后期为了获得更多股权,有抵押房产跟投的情况。

海尔的人人创客模式把海尔这艘巨型航母,拆分成一艘艘舰艇——它们彼此独立,得以灵活作战,同时血肉相连,秉承共同的目标和利益诉求。

当下小米的作战方式跟海尔模式有相似之处——小米旗下的数百种产品均来自小米控股的公司。

3.开放

实际上,张瑞敏在2005年开始的全球化战略时提出的“人单合一”就已经体现出了互联网思维,海尔也开始尝到做平台的甜头。

这个阶段,张瑞敏开始实践《宏观维基经济学》提到的“世界就是你的研发部”理念,不再单凭自己的力量研发,而是在全球建立平台型的研发中心。“在此之前,是高能力的研发人员决定了研发能力,现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。”

“世界就是你的研发部”这个概念发展到现在,已经演变为海尔的HOPE开放创新平台。海尔的很多产品创新正来源于这一平台。

举例来说:

2015年,海尔空调产品部向海尔开放创新平台HOPE提出寻求创新点的需求,归纳发现将自然风与空调结合是目前创新的主要方向。

针对HOPE系统提出的意见,研发人员跋涉20000公里测试竹林、海边等300个自然场景,采集自然风的风速及风量数据。

2016年1月,海尔空调研发部门在又在HOPE上发布了创客项目,在全球范围内征集可满足这些要求的研发企业,最终从系统筛选出的8家企业中选中了两家研发机构与海尔达成了技术合作协议。

8月,海尔“自然风”空调系列正式上市,是全球首例自然风空调。

根据张瑞敏的设想,海尔向世界开放的是一个资源平台,任何外部的研发资源都可以无障碍的进入:所有员工都可以在上面自主创业,所有供应商和消费者都可以参与到创新新产品的全过程中,所有优秀资源都能在上面实现自我价值。

HOPE系统和日日顺物流都是“海尔COSMO”大平台的分支。“海尔COSMO”囊括七大部分,包含全产业链上的各个环节,也是国内首个工业互联网平台,类似于德国的“工业4.0平台”和美国的“数字制造平台”。

COSMO在希腊语中是宇宙的意思,在这个平台上,张瑞敏要实现的是海尔logo中“定制智慧生活”的野心。

从一个庞大组织向平台转型时,组织结构上的变革,让张瑞敏的职能也发生了巨大变化。

“简言之,过去是在封闭的系统里,把决策灌输下去,然后他们给我结果,我再来检查问题;现在是开放,看能不能把全球最好的资源引进来。过去,他们遇到问题一定来找我,由我来决定你做得对不对,怎么去解决;现在不允许来找我,一定要找市场,一定要找全球的资源,反过来变成我问他们,你开放了什么?”

4.转型的阵痛

然而,不是每个人都能理解这种自我毁灭式变革的意义和必要性。

人们对于张瑞敏的质疑主要是,将一个数万人企业作为他实践自己管理思想的小白鼠,是否太任性和疯狂,对海尔的最大担忧则是其会不会失控。

阵痛的一个方面是,改革过程中内部某种程度的混乱和利益失衡。如今,在一些论坛上,负面的声音主要包括员工对薪酬的控诉,以及消费者对海尔产品和服务质量下降的抱怨。

而另一方面,是不理想的业绩表现和丢失的市场份额。

自1984年成立以来,在张瑞敏的主导下,海尔历经5次战略转型。有些甚至不惜以牺牲增长速度为代价的改革,给了竞争对手迎头赶上的机会。

1998年-2005年,海尔处于国际化战略阶段,这期间海尔每年的营收复合增长率平均为27%,首次出现下降。

张瑞敏将这归因于国际市场的影响:“通常的规律是,如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌,往往需要经历八年的赔付期,海尔也没有冲破这种规律。”

终于在海尔国际化战略的最后一年,格力奋起直追,营收首次超过海尔。好在国际化战略最终得到回报:从2008年开始,青岛海尔在国际市场上的份额保持九连冠。

这还不是最惨的时候。

在海尔实施全球化品牌战略阶段(2005-2012年),也是刚推出人单合一模式的那几年,其营收复合增长率降到了个位数。

而在海尔推行网络化战略第一年的2013年,陷入低迷很久的美的集团换股吸收合并美的电器,在深交所挂牌整体上市,当年营收数据几乎翻倍,随后一直开挂至今:

2016年,美的跨入世界500强行列,成为国内第一个进入该榜单的家电企业;2017年,其除了继续保持这一成绩,营收还首次突破2000亿。

近两年,美的发展迅猛,主要得益于大举收购。

不久前,海尔集团旗下上市公司青岛海尔发布了2017年财报。

青岛海尔数据显示,公司2017年实现营业收入1592.54亿元,同比增长33.68%;实现归属上市公司股东的净利润69.26亿元,同比增长37.37%;此外,根据同时发布的2018年一季度财报,这也是其连续6个季度保持20%以上的增长。

青岛海尔这一涨幅是2010年以来最大,也是营收自2005年被格力超越后的首次成功反击,居美的之下,夺回家电企业第二的排位。

而虽然青岛海尔业绩不如美的,但从整个海尔集团来看,其体量与美的集团不相上下。

今年1月,海尔集团数据显示,2017年海尔集团全球收入为2419亿元,同比增长20%,全球经营利润的增幅达41%;2017年美的财报显示,其总营收为2419.19亿元。

对于海尔来说,这次增长意义重大,对于张瑞敏来说更是如此。但外界普遍把海尔近期业绩的增长归因于收购GEA(通用电气家电业务),很难说改革在其中起到多大成效。

不论如何,改革进行时,现在下结论为时过早,较量还没有结束。从企业改革史的意义来看,张瑞敏值得获得这个试错的机会,也需要更多的时间和宽容。

5.海尔是云

张瑞敏说,他比柳传志任正非更焦虑。

跟任正非一样,张瑞敏不仅同样善于将西方哲学融入企业管理思想,也有极强的忧患意识,也“怕死”。

在张瑞敏的期待中,海尔的目标不是要成为跨国公司,而是成为一家互联网公司。“因为很多跨国大公司,确实非常非常大,但要垮掉也非常快,像柯达、摩托罗拉。”

因此,网络化对于张瑞敏来说迫在眉睫——其意义并不仅仅是自我证明式的实验,而是不做可能就会死。

其必要性在于,“现在有没有竞争力,不在于你大,而在于你能不能抓住互联网的机会。传统企业是边际效益递减,每一个产品干到最后盈利就越低,只有靠不断扩大产量。但是抓住互联网这个机会,很有可能变成边际效益递增。因为我不仅仅是从产品里得到钱,更重要的是通过产品聚了很多用户,聚了很多付费资源。”

1994年,海尔创业十年之际,张瑞敏曾写过一篇文章,名字叫《海尔是海》。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海,他说海尔是一朵云——“海再大,仍有边际,云再小,可接万端。”

所以按照海和云的关系,跨国公司虽大,但仍然有物理边界,而只有互联网是没有边界的云。

不难发现,张瑞敏在各种场合提到海尔存续的时间,总是用“创业xx年”而不是“成立xx年”的字眼,在他看来,海尔永远处在创业的路上,永远没有真正到达的彼岸。

因为世界永远在变化。

就像他经常挂在嘴边的那句:没有成功的企业,只有时代的企业。

 

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来源:华商韬略
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评论

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全部评论(4)

谢辉药业2018-05-17 23:23:50
天地最大,万向归一!道法自然!佩服!
潜心修炼2018-05-14 17:52:12
肃肃兔罝
商界朋友2018-05-14 13:43:52
饮马江湖北风萧萧,且看鱼舟独掉
商界朋友2018-05-14 12:46:07
行到水穷处,坐看云起时’。”