多家行业大佬都在布局,这一生鲜销售渠道要火
华创证券 2018-05-10 16:04:38

导语

得生鲜者得天下。生鲜独特的属性使其难以电商化,被实体零售视为对抗电商的最后一个堡垒。近年来,越来越多的巨头、资本都把目光转向了生鲜。人们竭尽所能地在这一领域挖掘着,试图找到新消费的匹配点,并把它引爆!

万亿生鲜市场,资本关注的重要赛道

国内生鲜行业,正在变宽下沉生鲜赛道。

根据尼尔森对亚太零售的研究,亚洲消费者食品账单的50%以上花费在生鲜上。我国由于庞大的人口基数,生鲜消费市场空间广阔。

根据易观数据显示,2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿,同比增长6.9%,且自2013年以来持续保持6%以上的增长,预计2018年生鲜市场交易规模将继续增长至1.91万亿。

刚需、高频、短消费半径是生鲜消费的显著特点。

尼尔森消费者趋势调查研究显示,中国消费者通过高频次购买生鲜来保证产品的新鲜度,平均每周购买新鲜食品3次,这—数据高于全球平均值2.5次。其中,水果和蔬菜的购买次数最多(每周平均4.48次),其次是鱼类和海产品(每周平均2.39次)。

风正起,得生鲜者得天下。

生鲜独特的属性使其难以电商化,被实体零售视为对抗电商的最后一个堡垒。

也正是人们对生鲜产品稳定高频的需求黏性,使其成为流量红利末期线上线下零售企业吸引消费者的抓手和建立自身壁垒的战略品类,同时成为资本关注的重要赛道。

演进变迁,传统渠道正在迁移

基础生鲜品类一定程度上是个存量市场。作为社会民生问题,人们对生鲜食材的基本生存需求不管来自任何渠道都终会被满足。而主要增量则是人们更高品质、更差异化的消费升级需求

从目前来看,存量市场体量更大,其变化主要是渠道变迁所产生的结构性变化。

上个世纪八十年代,我国取消农产品统购统销制度,生鲜渠道由国营商业公司和供销合作社向农产品集贸市场过渡。21世纪初,外资超市品牌开始涉足生鲜经营,启发国内超市生鲜化转型。

我们发现,生鲜购买行为迁移至超市新渠道的关键因素在于价格。生鲜消费群体广、年龄结构趋向中老龄化,加之消费高频,绝大部分消费者对生鲜的价格敏感度很高。2004年商务部有关部门公布的一项调查显示,在品种与价格相同的情况下近八成消费者愿意到整洁、井然有序的超市去购物。

而“农超对接”使得生鲜经营渐成超市核心能力,巩固了居民的消费习惯拐点。

互联网风口催生生鲜电商,发展迅猛但模式尚未走通。

互联网风口下电子商务发展迅猛。供给端,电商企业经过对原有业务的深耕开始向外谋求新品类的发展,生鲜、母婴、跨境等领域成为热点;需求端,消费者体验到线上消费的丰富度、购物乐趣以及在家收货的便捷性,因而启发对生鲜品类的线上消费需求。

2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元,同比增长59.7%,增速持续下降但仍保持在50%以上。然而,受制于农产品附加值低、线上渠道缺乏直观体验、冷链物流缺失形成的高昂配送成本等因素,目前生鲜电商盈利能力仍较弱,盈利模式也尚未走通,大多数生鲜电商仍处于持续亏损中。

社区生鲜或为线下生鲜渠道第三极

随着“农改超”政策的推行,旧式农贸市场拆迁使得老旧小区失去相关配套设施,而新建农贸市场供给无法及时跟上,或由于租金相对更高、菜价更贵而形不成有效供给,进一步加剧了农贸市场供给的稀缺性。

而大型超市往往覆盖密度有限,加之实体零售近年来受电商冲击遭遇“关店潮”,超市新渠道的生鲜供给不足以满足居民需求,部分地区“买菜难、买菜贵、买菜远”的民生问题仍较为突出。

在大众基础生鲜消费这个存量市场中,社区生鲜业态一方面通过满足当下消费升级和便捷性的双重需求,如同当年“农改超”一般“革了传统农贸市场的命”;另一方面,经营优秀的社区生鲜连锁还能通过有竞争力的价格、更贴近社区的优势,截流大型商超,抢占超市的市场份额。

供需缺口和政策扶持、外加资本的助推下,社区生鲜或将成为线下生鲜渠道的第三极。

大势初起,社区生鲜格局未定

2016年以来,随着线上生鲜电商出现“裁员倒闭潮”,“盒马鲜生”“京东7fresh”“超级物种”等新零售物种诞生,线下生鲜经营再次引起关注。

以农贸市场与大型连锁超市为主导的生鲜渠道格局正在慢慢被打破,具有较强便利性的社区生鲜业态开始成为前两者的有效补充,发展正盛,不同背景的各方纷纷入局。

个体经营:夫妻店扎堆开业,经营压力大

自2017年下半年开始,个体户经营的社区生鲜小店开始如雨后春笋般在各个小区周围扎堆开业,其中不少是由果蔬批发商、被农贸市场挤出的菜摊贩转型而来。但个体经营的资金能力和供应链整合能力都较弱,加之生鲜对经营能力要求高,经营压力较大。

实体商超:小型社区业态尚在拓展

大型实体零售企业纷纷推出小型社区业态品牌,如永辉社区店“永辉生活”、中百集团旗下的“邻里生鲜”、王府井与首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集团打造的“福记农场”等。但在全国整体社区体量的占比仍较为有限。

上游企业:向下游延伸

生鲜供应链变革中“被变革”的批发市场正积极转型,一方面积极搭建B2B平台,一方面向下游延伸开设线下生鲜店。

例如,农产品批发贸易商地利集团推出“地利生鲜”,西北农产品批发市场欣桥推出“米禾生鲜”。农产品上游的农牧集团温氏也推出连锁加盟品牌“温氏生鲜”。

区域连锁:快速占领区域市场

早先崛起的水果连锁已发展为全国布局,而以基本生鲜为主的连锁品牌通常具有区域性商超的背景,如安徽乐城的“生鲜传奇”、贵州合力的“惠民生鲜”、河南金好来的“厨鲜生”。区域背景奠定了其快速抢占区域市场的基础,目前尚未开启大规模全国拓展步伐。

线上电商:生鲜电商赋能便利店

除了盒马、7fresh、掌鱼生鲜等电商主导的生鲜新物种外,线下社区生鲜赛道上也不乏电商的身影。2013年线上生鲜“康品汇”转型线下;2017年10月唯品会布局生鲜社区店“品骏生活”;12月,由绿城服务、鲜生活以及易果收购的北京便利店品牌“好邻居”推出生鲜社区店。

展望社区生鲜:不积跬步无以至千里

1.小业态的市场定位和精选战略

细分品类尚存在中高端空间,基本生鲜品类仍需低价打开市场。

生鲜细分品类尚存在中高端定位的空间,如水果、水产(如盒马推出“盒马集市”,地利生鲜推出“地利渔市”)。

但对消费群体更大众、更高频、更具刚性的基本生鲜品类而言,消费渠道变迁和消费习惯的巩固,关键因素仍在价格(尤其是低线城市)。

社区生鲜业态现尚处于发展初期,需具备比农贸市场、大型商超更高性价比的优势,或以部分品类足够低的价格以吸引客流、巩固客流,才能逐步打开市场。

小业态面积有限,精选品类、精简SKU。社区小业态受限于经营面积,无法做到“大而全”,在“小而精”的条件下如何尽量满足当地居民“一站式”生鲜需求,实现商品与消费者需求之间的高匹配度,这需要门店较强的选品以及调整能力。

2.成本控制、精细管理仍有提升空间

社区消费需求固定,销售额存在天花板,成本控制成为单店盈利关键。生鲜具有短消费半径属性,深入小区的社区生鲜单个门店的辐射范围有限,消费群体和需求往往较为固定,因此单店销售额存在一定天花板。

根据对多家社区生鲜品牌的整理,我们发现单店选址通常都锁定为周边1500~2500户家庭,简单假设每户每天到店消费金额在十元左右,则单店日销售额或在1.5~2.5万元左右,销售额或很难再突破。因此成本控制能力成为单店盈利的关键。

有大型生鲜超市或上游农批背景的社区生鲜无疑积累了一定壁垒,例如永旺的MYBASKET、永辉旗下永辉生活、地利集团旗下地利生鲜,这些子品牌无疑是“大树底下好乘凉”。而区域生鲜超市也正通过直采、联采以及构建自有品牌等奋力追赶。

2017年10月,12家区域性零售企业创办蚂蚁商业联盟,重点发力自由品牌开发、商品联采和数据整合分析,截止目前联盟已发展至26家,覆盖16个省市。

3.深耕区域布局,争分夺秒舍命狂奔

2018年,新零售“物种”和几个社区生鲜品牌相继公布2018年开店计划,就数字上来看无疑是生鲜赛道上的“舍命狂奔”。在资本的助推下,外延扩张已在一定程度上决定着企业未来的发展空间:如果竞争对手“跑得更快”,或区域渗透度较高,其他品牌的生存空间将被极大压缩。

快速复制,深耕区域高密度覆盖。日本永旺的MYBASKET、国内的钱大妈均遵循了此战略方向——MYBASKET相隔600米即可开店,钱大妈门店间隔缩短至250米。

多重扩张模式,轻重模式平衡结合。从扩张模式上来看,现有的案例中生鲜传奇暂时只采用了自营,钱大妈大量采用加盟模式,而百果园采用了“自营+加盟+员工持股”相结合模式,永辉旗下永辉生活提出“合伙人+赛马”制度。

具体来看,直营模式有利于终端管控、建立品牌,加盟模式能减少资本开支、加快扩张速度,两者各有弊端。如何在两种轻重模式之间做好平衡结合,值得深入思考、不断实践。百果园曾因加盟扩张过快陷入管理失序和经营失控状态,此后公司开始限制加盟,推动运营标准化,逐渐转变为类自营的强管控加盟模式。

模式选择或取决于标准化程度这个重要变量:对于走通盈利模式的品牌而言,尽可能将运营流程化、标准化,能有效规避加盟模式的缺陷,试水成功后或可大范围推进;而标准化程度仍较低的品牌可能更需谨慎开启加盟运营。

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