新零售的风口下，线下行业的效率迭代正在加速。600万个夫妻店作为消费最前线的端口，也在面临一场巨变。易生活作为这个市场的服务与连接者，它的控店模式值得探讨。

■文/本刊记者 李睿

大型商超这两年不断出现业绩下滑、闭店或转投线上巨头的新闻。这个市场里，最稳定的只有夫妻店。2017年市场全年销售额是26万亿元，夫妻店贡献达到10万亿元，这是任何渠道都做不到的。

据统计，目前中国有超过600万个小店，70%以上在三到六线城市，大都是夫妻店。80%的店主年纪在45岁以上，通常不太熟悉智能手机和互联网，每天平均开店时间超过12小时，却收入微薄，十几年如一日。

作为各品牌深入消费者的终端之一，夫妻店这块市场蛋糕看似很大却很散，并没有那么轻易吃到。如何才能串联起它们、改造这个行业的效率?

这条赛道上已经有很多玩家在探索，阿里推动的零售通、大额资本加持的中商惠民等大玩家，都裹挟着资本或资源的优势，进攻全国，宣称要拿下整个快销品B2B平台市场。

然而在重庆，没有背景的易生活却打败了这些来势汹汹的巨头，成为这片区域的第一名。

易生活是怎样做到的?

失控的信息撮合

2013年6月，易生活成立，通过与便利店合作，为业主提供水电缴费、打折电影票等服务，为便利店引流，谋求在彼时资本烘热的社区O2O市场分得一杯羹。然而，这些业务既不是业主的刚性需求，也没有切中门店痛点，只是粗暴地做了加法，再加上互联网的迅速发展，易生活的业务很快就被线上渠道夺走。

便利店这样的商业形态，在过去十多年，应对各种商业大潮的冲击，都能顽强地活下来，如此有生命力的业态，它的痛点到底在哪里?

为了发现问题，CEO向上带领团队亲自经营小店。他很快发现，除了互联网电商的外部冲击，便利店自身的经营难题日益显现。

一方面，小店与供货商的多对多服务模式，导致进货流程效率低和供应商的仓配、人力的浪费;另一方面，没有进销存数据作支撑，小店主选品也多靠直觉，精准营销更无从谈起。

向上觉得这里面有机会，决定把公司模式从社区O2O转向小店B2B，试图用撮合的方式，解决小店与经销商之间信息不对称的难题。

2015年，易生活创建了一个全新的信息平台，整合上千家经销商，将这些货品提供方数据接入自己的订货系统，而商品仍然放在经销商原来的仓库。再通过3%~5%的返点做补贴，吸引小店主在易生活的平台进货，而订单则直接由经销商响应并配送，易生活同时给经销商补贴物流费用。

资本的力量是强大的，在前后几千万元预案的双端补贴之下，易生活门店快速遍布重庆的大街小巷。

然而，资本烧出来的繁华其实非常脆弱，易生活很快收到了两端的各类投诉。

在店主端，由于经销商送货慢还态度不好，重庆大竹林一家小店的黄老板跟经销商的送货司机吵了一架，随后投诉电话打到易生活，把客服骂了一通，“什么破平台，我再也不用了，还是自己的渠道靠谱”。随着一次次的服务失控，才换上易生活门楣的很多小店弃用了这个网站。

而在品牌端，怡宝直接开始封杀易生活。原来传统经销商的市场是各管一块地，而易生活覆盖的却是全城，这毫无疑问抢了他们的生意，补贴导流的打折促销更冲击着终端价格体系。

易生活这一轮快速地成长，出现诸多的问题，向上发现，简单的信息撮合并没有为行业带来任何改变。对于小店和传统经销商、品牌商来说，易生活并非不可或缺，只是送上门的补贴岂有不收之理，这是这个阶段他们之间唯一的纽带。

重模式重构流程效率

1.0版本易生活遭遇的挫折，让向上意识到，解决信息的不对称只是浅层的需求，这个行业的痛点贯穿每一个环节，信息、价格、物流、仓储……每个点的效率要协同去改善。

如果易生活只停留在信息撮合商的定位里，根本不可能深度参与到这个流程中去。易生活需要有仓储物流、有渠道、有SKU，才有可能有发言权和话语权。

想清楚了这个市场的内在逻辑，易生活开启了由轻转重的直营模式转变。

第一步，自建仓配，强链做规模。

2016年7月，易生活在重庆最大的快消品现代化物流中心，仓储面积达11 000平米的西仓投入使用;2017年6月自营北仓投入使用;茶园仓也正在建设中，预计今年7月投入使用。最终实现三仓合围重庆主城。

如何能够快速响应小店主的下单、组合商品并配送?易生活为仓库设计了一套新系统。

先把商品编号、分区，一旦有订单产生，系统就会通过指示灯，驱动传送带到对应的分区与窗口，抓取对应数量的商品，打包传送出来。自动化的设备不仅节省了人力，更降低了错误率，提高了效率。

而在配送方面，易生活构建起深度合作的物流，配送速度已经完全能达到行业水平。与业内不同的是，易生活建立了一系列措施来管理配送司机，包括运送反应、配送时间以及服务态度。毕竟司机与小店主吵一架，可能此前的一切努力就白费了。

第二步，甄选SKU并扩充品类，增加强货做利润。

在选品上，根据大数据的分析，易生活自营大仓的SKU，筛选出共计近3 000个日常必备品。其中，“70%的货品直接从品牌商拿，30%的货品来自撮合传统经销商”，这是在长期平衡中形成的大致比例，因为高昂的代理费不允许易生活实行100%自营。

就如有友凤爪在重庆有18个经销商，尽管易生活代理的量已经足够大，却仍然仅是第17名，因为很多经销商只代理有友。

然而，这个行业的利润像刀锋一样薄，这些基础的商品，能平衡成本就不错了。所以，易生活也在不断拓展业务边界，生鲜日配、特色专区、ODM等正逐步上线，这不仅扩充了门店的经营品类，增加了创收来源，也增加了易生活的利润。

第三步，赋能控门店。

建立起自营体系的易生活与之前的信息撮合商完全不同，强大的供应链满足了门店一站式的采购需求，基础SKU之外的增值商品，更为他们带来连锁店一样丰富的品类结构，创造了新的利润。

而在进一步的赋能门店上，易生活也有自己的一套打法。上线B2C小程序，整合各商家的终端陈列及营销资源做数据连锁、以赋能门店ERP。

数据的打通，实现门店精准的订货及个性化品类设计。例如狗粮这样的单品，虽是养宠人士的刚需，但单价高且不确定销量，小店不敢贸然进货。但易生活将小店在线后，用户可以通过小店的线上虚拟店下单，易生活在为小店配送商品时，顺路带上就行了，物流成本几乎为零。库存是易生活的，SKU却可以都为所有小店所用。

截至今年年初，合作门店也已达10 000多家，易生活的服务得到了小店主的进一步认可，平台价值愈发凸显。

近两年来，各平台想方设法做的事情都是如何控店，并将此定义为新零售的终极目标。但向上认为，没有基础，给你店也控不了，这也是易生活过去两年走过的弯路。

在这个区域性极强的特殊行业，盲目地全国布局只会分散自身的精力。B2B平台的生意，需要各大玩家弯下腰深度参与整个流程，以重模式圈住品牌商，打好服务根基，进而赋能小店，为各环节提效增值。创业者如果陶醉于基于补贴的规模增长，那充其量只是给小店们多发了一次红利。

[ 编辑 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]