跨国并购融合并不是一件易事，彼此成就的基础，

是软硬实力的打碎、重构、磨合。

■文/王千马、梁冬梅，《新制造时代》作者

本刊记者 王宇航

位于德国斯图加特的戴姆勒总部，在2月26日迎来了一位特别的客人—李书福。这位中国同行和新晋老板，亲临戴姆勒拜访各大高层。

并购是企业加速发展的一种高效方式，2017年中国企业的海外并购十分活跃，达成了1 405亿美元的跨境交易，是目前中国海外并购史上的第二大年份。而吉利绝对是这一年中国海外并购大戏中的主角之一。

2017年，吉利以39的亿美元入股沃尔沃集团，成为这家卡车制造商最大股东;收购了陷入困境的马来西亚车企宝腾 49%的股份，以及英国跑车品牌莲花汽车的控股股权;11月收购飞行汽车企业Terrafugia等。

并购融合海外企业并不是一件易事，吉利频频出手的底气，源自于它与沃尔沃成功融合的经验。

放虎归山养气

2010年，吉利历经波折终于拿下沃尔沃。

并购之后的事情千头万绪，而李书福此时做得最多的却是打气—为这个老牌团队注入信心。

自1999年被福特收购之后，沃尔沃董事会逐渐开始失去话语权。在沃尔沃工作超过30年的工会代表格林称过去的董事会是“纸上董事会”，重要事项都是，由福特汽车总部迪尔伯恩的人直接做决策。

在福特汽车董事会上，围绕沃尔沃汽车的话题通常在15分钟内结束。公司超过5 000万美元的投资计划都必须通过福特董事会批准。习惯了被忽视的沃尔沃团队，在并购的第一次正式董事会上，没人知道该何去何从，未来会发生什么。

吉利收购沃尔沃是要进攻全球市场，而不是想养个大小姐装点门面。

第一次开会，李书福就说明了吉利与沃尔沃的关系：“沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者是兄弟关系，而非父子关系。自由发展，充分释放活力和闯劲。”

被束缚已久的沃尔沃需要空间，这就是李书福提出的，要放沃尔沃这头“老虎”归山，再让其重新出山。

据沃尔沃高管约克·安沃回忆：“李董事长总是鼓励我们说，沃尔沃最大的风险就是不敢冒险，你们需要去冒险，明智地去冒险，要有雄心壮志。”

为了论证自己的观点，李书福曾经在一次集团内部演讲中，对比了沃尔沃与奥迪、宝马、奔驰三家公司，自1982-2009年的销量情况，并得出结论：自20世纪90年代以来，沃尔沃汽车管理的独立性和创造性受到制约，战略上失去主动权，从而被宝马赶超。

被捆住的沃尔沃需要松绑，需要恢复主观能动性。

李书福对于沃尔沃管理层的多次信心喊话在某种程度上有了效果：沃尔沃转型项目小组快速成立，新的愿景规划很快提出。到2020年，沃尔沃将实现全球销售80万辆，其中通过在中国建厂要实现20万辆，占据中国豪车市场20%的规模。

“目标定好了，你们干吧!”李书福说到做到，给钱、建厂、最大限度放权，沃尔沃也没有辜负这位中国老板的信任。

2014年，沃尔沃XC90横空出世，这是沃尔沃1988年以来最为豪华的扛鼎之作，是基于吉利110亿美元技改项目投入开发的第一款新车。这款车一推出就收到来自全球的30 000多份订单，这对沃尔沃的发展来说是一个极其成功的突破，意义重大，沃尔沃人开始真正意义上找回曾经的王者风范。

被收购的7年，沃尔沃整体呈现向上发展趋势，各项数据快速复苏。2017年，沃尔沃销量创下新的纪录，全球销量对比2016年增长7%，达到57.1万辆。中国是沃尔沃全球最大的市场，去年在中国地区的销量同比增长25.8%，售出11.4万辆。

协同成为真正兄弟

在管理、市场等主线外，合作协同与之是同时展开最重要的事。

协同效应是几乎所有并购项目的目的之一，李书福希望通过双方合作，把沃尔沃的成本降下来;反过来，通过沃尔沃的技术合作，将吉利汽车的技术提升起来。

2011年，受美元贬值、欧元升值影响，沃尔沃汇兑损失达30亿~50亿元。打通合作协同、降低成本，沃尔沃扭亏为盈迫在眉睫。

但事实上，在很长一段时间内，沃尔沃都认为自己和吉利的合作，并没有基础。

为了打消沃尔沃的疑虑，李书福在忙着为沃尔沃融资的同时，着手邀请董事会成员来中国近距离看看吉利的实力。

当时的董事汉肯·塞缪尔森来中国仔细看了看吉利的实力，通过对吉利供应链价格的了解，发现其有出色的议价能力，产品有很好性价比，他认为如果和吉利汇聚各自的能力，将有更大的“当量”。

合作的基础产生了。2011年，沃尔沃-吉利对话合作委员会成立后，双方正式开始技术合作。

“也许沃尔沃从没有经历过这么快速的成长。”在2012年加入沃尔沃负责制造、并于2013年肩负起采购的拉尔斯·邓看来，吉利与沃尔沃的合作，带来了真正的双赢局面。尤其是在采购上，可以说是“成果显著”。

沃尔沃有八成的增值服务要依靠外购，产品的增值空间很大程度依靠供应商，因此将采购与制造整合，吉利为此成立了成本委员会和采购委员会，规定沃尔沃侧重供应商质量管理，吉利侧重商务谈判。但当吉利完成商务谈判后，沃尔沃却迟迟不肯签字。

沃尔沃还是在迟疑。当吉利实现了在张家口建立发动机厂，并在原有合同上降低20%的成本承诺后，沃尔沃渐渐相信了吉利。这个过程中，吉利“为了用户而设计，不要浪费钱，如果客户不打算为某个功能或设施付钱，就不要提高配置”的理念，打破了沃尔沃“对每个细节都要精益求精”导致成本过载的思路。

通过合作协同，吉利全新的工作方式让传统的沃尔沃找到了收支平衡点，并让沃尔沃加深了对中国市场的理解。

曾有人问李书福，吉利成功融合沃尔沃，靠的是什么?

他的答案很排比：靠沟通互信;靠合规合法;靠和而不同;靠与工会组织坦诚相见，同舟共济;靠尊重欧洲成熟的商业文明。通看吉利与沃尔沃的融合过程，发现“放低姿态、放远目光，彼此成就”可以基本概括吉利的融合思路。

随着国内资本的成熟，类似吉利这种成熟企业跨国并购将成为常态。拿下一家企业并不难，如何完成并购之后的管理才是真正的重点。上汽当年并购韩国双龙倒亏几亿元的教训仍历历在目。全球化加速的今天，吉利与沃尔沃8年的融合经验，或许能为这个日渐热闹的市场，贡献值得借鉴的经验。