企业发展规则第一条：永远不要损失人才;第二条：永远不要忘记第一条。

文/张一鸣，今日头条创始人

人才密度与公司复杂度

对于不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样的。所以我想分享一些相对普适和长期的东西，想来想去只有人才。

早期公司的业务并不复杂，只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等，但是公司成长之后业务就越来越复杂。要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱也开始出现。该怎么办呢?

比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，以防止出乱子、出问题。这是常规的解决思路，也能解决眼前的问题，但长此以往其实会产生很大的损失。因为重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样。

从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度会是特别大的阻碍。最终公司也会因为没有创新精神而被淘汰。

那是不是不需要流程了?这种情况更糟糕。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。

比较好一些的方法是:提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。

面对一群高素质的人才，可以将规则定得很简单，简化成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，有时甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。

公司成长业务变复杂，最好的解决方式是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。

企业人才攻防战

人才机制主要包括3个要点。第一是回报，包含短期回报和长期回报;第二是成长，他在这个公司能得到成长;第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

除此之外，核心还是有效的激励策略。

1.要提供最好的投资回报率(ROI)。

我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别高，中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然没有赶上美国的发展。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才得到更好的回报，所以关键不是看成本，是看回报和产出。公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的投资回报率。

所以我们一直跟HR部门说，希望给出市场最高薪(Pay Top of The Market)，保持市场薪酬在业内领先。当然因为人力成本高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，而这正是一种进取的姿态。

2.回报要保持足够高的天花板，任何时候都能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。

我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。这让我觉得很郁闷，如果大一点的公司，好的人才都不加入而选择去创业公司，那后续的竞争力就有限了。

因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，可后来人多了，给不出那么高的比例。所以该如何解决这个问题呢?

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。

这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

3.公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。

我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等。

所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer。

人才五步识别术

优秀人才有没有什么共同的特质可供识别?

我过去10年面试过近2 000个年轻人。10年过去，有的人依然保持很好的特质，就是“保持年轻”，这种人基本没有到天花板。如果要总结他们相同的特质，我认为有5个：

1.有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。

说一个反例，我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了1年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握，至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。

2.对不确定性保持乐观。

比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿次的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢?大公司才能做得好。

只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。其实我加入酷讯时也是这样，那家公司当时想做下一代搜索引擎。我不知道其他人怎么想的，但我自己觉得很兴奋。我觉得最后也许不一定能做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。

3.不甘于平庸。

我很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有很多同事加入银行IT部门，他们大部分人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心。

我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。

4.不傲娇，要能延迟满足感。

我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中执行的情况始终不好。他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确实可以算作在当时招的同事里面能力Top 20%，但误以为自己是Top 1%。所以很多基础一点的工作，他们就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

本来都是资质非常好的人才，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。

5.对重要的事情有判断力。

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。但是刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。

短期薪酬差别并不重要。但实际上，能摆脱这个固有想法、能有判断力的人，也不是特别多。

HR的人才输入法

其实，一个CEO应该是优秀的HR。如果把公司当做一个产品，主要有3种输入，第一个是钱，资金输入。第二个是机会输入，信息输入。业界在发生什么，要有什么改变，这个考察的是CEO的判断。第三个是人才输入。

公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低。我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。

我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。

如果一个公司不能正确理解人才的话，这个人才并不是他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。

如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《谷歌是如何运作的》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。

编 辑:陈江婷 chenjiangting58@126.com