商界领袖论坛嘉宾丨长江商学院副院长滕斌圣的创新致胜法
胡二伙 2018-01-06 10:53:17

2018商界领袖新年论坛与会嘉宾系列报道⑰

长江商学院副院长滕斌圣已经确定出席由商界传媒集团主办的“大变革与新起点——2018商界领袖新年论坛”。他会在论坛1月25日上午的“寻找时代变量”环节上,做主题分享。想要现场聆听更多企业家的演讲,点击图片即可报名。

1998年,滕斌圣在美国博士毕业之后,进入乔治·华盛顿大学,作为助理教授开始了正式的教学工作。

按照美国的体系,大部分学校会以六年为基准进行终身教职评定,2003年滕斌圣获得“科瑞研究学者”的荣誉称号,他的传略被收入《美国名人录》和《美国教育名人录》,顺利拿到终身教职。此后,他利用半年的学术假期,以访问教授的身份来到了长江商学院教学。

访问期间,他发现长江商学院与美国商学院相比,并没有闭门造车式的研究,而是一个理论与实践结合得非常好的平台。2006年底滕斌圣回国,正式加入长江商学院。

回国后,滕斌圣抛弃了美国式教学,所讲的案例80%都是自己去公司进行访谈、调研后总结出来的案例。期间,他发现了很多优秀的商业模式,比如2008年就发现京东,在商界传媒集团举办的“2008年最佳商业模式中国峰会”上,滕斌圣以评选嘉宾肯定了京东的商业模式,他同时采访了刘强东,是中国第一个把京东案例完整呈现出来的人。

但2009年初,滕斌圣在EMBA讲京东这个案例时,几乎都是一边倒,大家都觉得这种模式太旧了,而淘宝、天猫搭平台让别人唱戏、赚第三方钱的模式,才是真正意义上的商业模式创新,京东只是传统零售跟互联网做的嫁接,风险都是自己的,最后肯定会死掉。

滕斌圣觉得,美国成功的商业模式,在中国基本上都被复制,都能找到对应的关系。美国有的亚马逊,在中国对应企业最接近的应该就是京东。

多年来,滕斌圣研究与教学领域集中在战略、并购、创新、家族企业管理,以及企业的跨国经营和互联网发展,现在他担任长江商学院副院长,战略学教授,成为《国际创业与管理》、《商业研究》和《中国管理研究前沿》等学刊的编委,是所有国际顶尖战略学刊物的专业审稿人。

以下为滕斌圣在不同场合发表的互联网观点:

在别人恐惧时贪婪,O2O还没有过时

滕斌圣在2015年12月份参加活动是表示:对于O2O陷入一种悲观也许是不恰当的,固然淘汰率非常高,95%以上的O2O会死掉,只是因为过去的两年,对于O2O有极大的热潮,有太多人一下子挤到这个空间里,带来的结果就相当于产能过剩,一部分被淘汰掉,或者说相当一部分被淘汰掉,这是必然的。

滕斌圣认为,O2O依然会产生很多的巨型企业,对于创业型企业来说依然是个巨大的机会。所以我觉得说对于O2O来说,严冬已经来临,可能过于悲观了一些。当大家都在说O2O已经过时的时候,也许是恰恰是能够沙里淘金的机会,恰恰是静下心扎实做好O2O的时候。

互联网先做连接,再做平台

互联网思维的一个重点就是“做连接”和“做平台”,平台一边连接着企业的产品供给,一边连接着用户需求。滕斌圣认为,互联网技术降低了企业的运营成本,并最终转化为生产效率的提升。所以,连接的目的在于整合资源,并快速满足用户需求。连接方式有单边和双边之分,当实施互联网创新时,平台构建形式的选择很关键,采取单边还是双边,影响到市场的竞争程度和经营效率。

很多互联网企业都据此在O2O领域探索,但成效不佳,百度可以说是前车之鉴,腾讯电商也没有能够挟流量以令诸侯。另一些创业企业,例如做酒店信息系统外包服务的百达屋,虽然符合双边平台的特征,并因此获得了风险资本的强力注入,但终因市场连接规模的不足,经营业绩难以迅速攀升。双边平台战略的实施,如《从0到1》的作者蒂尔所言,需要快速实现规模的增长,争取独占市场。

小米模式不包治百病,但“中国式创新”能逆流而上

针对业内很多人批评小米和小米模式,认为华为所代表的技术派,追求工业文化与互联网文化的融合更好。关于中国互联网企业的创新,到底应该崇尚“模式派”还是“技术派”,滕斌圣认为市场不存在单一的创新模式,百花齐放才能构成最生动的商业世界。

华为的技术坚持固然值得称道,但在很长时间里,以小米手机为代表的“模式派”创新在国内市场将继续大行其道。因为资源整合的余地还很大,消费痛点还很多。不少痛点,技术派的飞机和大炮打不到,就得靠模式派的小米加步枪。

滕斌圣认为,“互联网+”发展到最后,最终是要做到整个企业的互联网化,也就是说企业内部的结构、流程、考核的方法等等都和互联网的逻辑匹配。

在移动互联网时代,正是不断尝试新思维和新方式的企业推动了行业。过多的管制,是对创新最大的扼杀。刹车一踩,有利稳定,但不利进步;尽管如此,有理由相信,中国式创新,将逆流而上。

互联网放大了传统企业创新空间

不少传统企业都在努力应对互联网,接触新鲜的互联网工具。但是,对于天生就不具备“互联网思维”的传统企业而言,究竟如何才能实现互联网的转型?

互联网绝非作为一个销售渠道那么简单,仅仅把渠道搬到线上还远远不够。利用互联网,企业能够创造出新的行业机会,激发传统行业在细分领域的潜力。由于互联网时代用户需求碎片化,企业可以从规模化生产向个性化定制转变。更远一点,互联网思维要能够渗透到企业的每个细胞和每个业务单元。

传统企业的互联网转型难点在于组织转型。企业的经营历史越成功,组织就越难以变革。有些传统企业在工业化时代做得风生水起,反而难以拥抱互联网和移动浪潮,不能继续采用老的思维。传统企业焦虑互联网,根源在于互联网未来的不确定性;但也正因如此,创新型的传统企业面对着前所未有的发展空间。

海外并购小心“闹鬼”

滕斌圣把海外并购分为三大类,一类是资源型,另外两类是从投资角度来说,一种叫价值型投资,一种叫成长型投资。价值型投资是买那些价格比较低的企业,中国企业在这方面做得比较多,买一些亏损的,破产的然后为我所用。我把这种做法比喻成“闹鬼”,就像一栋房子,外面很漂亮,却以很低的价格在市场上卖,你觉得很划算,买了住进去才发现是“闹鬼”的,要脱手也很难。

最大的一个陷阱是去抄底后,买来才发现这个黑洞是很大的。比如说上汽收购韩国双龙,收购以后才发现双龙的工会根本不配合,工会认为你们来就是要把我们赶走,所以工会就组织工人“拼死抗争”,这个也是一种“闹鬼”。

还有一种呢,你知道它是亏损的,但你不知道它为什么亏损,要花多少钱可以把黑洞补上。我为什么会说中国企业雄心很大呢?他们总是希望能够买一个全球品牌,通过并购我们就能顺势“出海”,把海外并购作为全球化的一个捷径,这个风险很大,因为我们中国企业大部分还不具备全球运作的能力,即便是借了船到了海上,你会发现还是无能为力。比较成功的是,买来的为我所用,是在中国派上用场,比如Kappa,这样风险就会降低很多。

跨国公司的品牌已经很强了,运作已经很好了,它的运作就像劈柴一样,你只要劈开上端,下面自然就裂开了。而中国公司在整体布局上,还是处在成本领先的地位。但我们不能长久这样,这对我们的整体伤害很大。所以一定要有一部分企业另辟蹊径,往差异化方向走,我们可以模仿日本公司做法,花二三十年时间,去占据中间位置。

后记

现在对中国来说,模式创新的意义很大,滕斌圣说:“我们的市场大,有些模式在海外不一定能够奏效,我们的土壤却能够萌发一些新的模式。美国主要是技术和模式创新并举,日本是在别人的基础上做改善,而中国是介于两者之间,所以更需要寻找适合的独特发展模式。”

电子商务是中国企业进行模式创新的一个天然土壤:电子商务的一流公司,基本每个领域都是中国企业。在处于下端的时候是“仰攻”,只能是在成本上做文章,既然我们已经占据了制高点,就更可以做一些模式创新,想一想怎样持续卓越。

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先连接再平台
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