中国很多企业及企业家身上都有一些“通病”存在，无论是崇洋媚外下的过度渲染和包装，还是闭门造车孤芳自赏的自信与傲娇，企业家们都应该随时进行自我反省和修复，远离各种时髦装扮的陷阱。

■文/肖知兴，领教工坊创始人

管理是慢变量，在管理上下功夫，某种意义上就是比慢、比笨、比实，这与很多中国企业家向来喜欢的比快、比巧、比聪明完全相反。管理界流行的各种时髦的、看起来“高大上”的、似是而非的东西，实际上就是在迎合很多人总想一蹴而就，一本万利、一夜暴富的心理。

我希望结合经典成语故事里的智慧，把一些朴素的道理说清楚，提醒企业家们远离各种时髦装扮的陷阱，回到学习和管理的正道。

叶公好龙：新理念乱植入

如今，很多中小民营企业老板口口声声要重视管理，各级经理要注重管理学习，要下最大力气提高公司管理水平云云。但如果你问他，你花了多长时间与公司同事建立企业的价值观与战略共识?花了多长时间制定和修订公司各项经营管理制度?花了多长时间一对一辅导自己的下属完成他们的业务和职业目标?结果一般都是不甚了了。

业务不好不坏的时候，他没有心思做管理，比上不足，比下有余，日子先这么过着吧;业务好的时候，他更没有心思做管理：业务那么好，搞什么管理!业务不好了，那就更不要谈什么管理了：先搞定客户，拿到订单，活下来再说!正所谓：“春来不是读书天，夏日炎炎正好眠。秋高气爽正好耍，严冬难耐望年来”。

就像不读书的人为了缓解自己的焦虑，花冤枉钱去买各种网上的二手内容一样，无法沉下心来做管理的老板喜欢到处参加各种论坛、峰会、大师课堂“学管理”。可惜，这些地方有加足调料的各种励志鸡血和鸡汤，有纯属倒浆糊的各种概念和逻辑游戏，有擅长各种自我包装术的自恋狂。

这些年突然冒出一个“管理水平不能超越经营水平”的怪论，也助长了这种不良倾向。纯粹从学理上来讲，管理和经营没有先后关系、主次关系。围绕员工时我们讲管理多一些，围绕客户时我们讲经营多一些;管理有为经营服务的一面，经营也有为管理服务的一面(例如顺丰的“让一批人过上有尊严的生活”;海底捞的“双手改变命运”等，就是经营为管理服务);管理中有经营，经营中有管理，你中有我，我中有你。

总的来说，这两个概念属于社会科学上的所谓“理想型”概念，本质上是为了分析和讨论问题而人为提出的概念，只是代表看企业的两个不同角度，不代表是两件完全独立的事物。强调管理不能大于经营，对于走火入魔地醉心于提出各种管理新概念的某些企业家很对症，这些本来就叶公好龙的民营企业老板，就南辕北辙了。

这一轮如火如荼的互联网泡沫破灭，对于广大从事实业的民营企业，一方面是好事，大家可以更安心地做自己的本行，做好自己的企业;从另外一个方面看，也有一个风险，就是大家提高自身企业管理水平的危机感、紧迫感，相对而言，也可能没有前一段时间那么强了。

所以，从这个意义上来讲，还是希望有更多的“互联网+”类型的企业能够活下来，努力扮演好传统行业冲击者的角色，给传统行业带来更多的活力。

大多数老板都是销售和产品经理出身，说起市场、客户、经营细节来，眼睛都发光，喜欢冲锋陷阵，攻城略地，既有快感又有成就感。做管理更多是调研、开讨论会、一对一谈话，各种妥协、平衡、综合权衡，与经营相比，绝对的苦活、脏活、累活。如果还要请外脑，请专家，还非常贵，几乎是花钱如流水，对于平素有节俭习惯的传统企业老板来说，真的是比割自己的肉还疼。“叶公见之，弃而还走，失其魂魄，五色无主”，其实也是非常正常的反应。

但是，销售和产品经理出身的老板，如果还是只做自己喜欢做的事情，不能努力实现从重经营到重管理，或者至少是从“只抓经营”到“一手抓经营，一手抓管理”的转变，企业要想进一步发展，几乎是不可能的事。中小企业的经营，只要老板愿意让利，一般都能找到替身;建立一套自己的管理机制，找到替身来做的可能性很小。容易走的都是下坡路，这应该是长跑路上的企业人要铭记在心的第一真理。

买椟还珠：重工具轻思想

华为副董事长洪天峰，上个月在领教工坊开的第二个私人董事会小组上，同事安排他给对华为感兴趣的老板们做了一场分享：《世界级的组织能力构建》。照例，典型的洪氏风格，排山倒海、劈天盖地的信息量，以一种坦克战的方式，稳扎稳打，步步为营，令人无处可躲，也无处可逃。

与此形成鲜明对比的是，在各种干货分享、大师课堂、付费内容中，一些人凭着自己看的那三五本书，或者一点点暂时的成功经验，加上各种道听途说和网络搜索，提出各种迅速实现财富自由的五个步骤、颠覆行业的商业模式、认知升级的思维方式之类。貌似大家听完之后，还特别有满足感?现场感动得热泪盈眶，朋友圈里免费直播，回来还逢人就推荐!

也许这就是“薰以桂椒，缀以珠玉，饰以玫瑰，辑以羽翠”的效果了?你只能感慨，有什么样的观众，就有什么样的演员;有什么样的韭菜，就有什么样的刀子;有什么样的服从者，就有什么样的支配者。中国管理学习界的这种现象，估计只能用心理学上的“二人疯”来解释。服从方与支配方接受、支持、共享彼此的妄想观念，制造出一种共生关系，逐渐丧失理性思维和现实检验功能，一起走向彻头彻尾的疯狂。

黄钟不响，瓦釜雷鸣是买椟还珠。更深层次的买椟还珠是中国的管理学习者普遍重视方法、工具和技术，轻视思想、文化和精神;重视理工类知识，轻视人文类修养;重视硬管理，轻视软管理。讲方法、工具、技术，他欣欣然自以为有所得，讲思想、文化和精神，春风过驴耳，一点感觉都没有。

近年来我的一个思考是，管理学很大程度上是一门建立在新教信仰基础上的学科。这其实也是韦伯著名的《新教伦理与资本主义的精神》的核心观点：“资本主义精神在现代资本主义企业中找到了它最恰当的表现形式;资本主义企业则从这种心态中发现了最适合于它的推动力——或者说，灵魂”。

我论述过管理的“三反”：反自然(自然是熵增)，反人性(人性是贪婪、恐惧与怠惰)，反历史(历史是永生)。为什么自然、人性、历史都反?因为它皈依的唯一对象是神性(可以简单理解为一切真理、美德和力量的终极源头)。一流管理那种精益求精、永无止境的对诚实利润的追求，只能用神性来理解和解释。

IBM创始人老沃森把销售文化提到一个很高的高度：“整个美国就是建立在销售文化基础之上的一个国家”，作为一个虔诚的长老会教徒，他抓住了问题的实质。“白左”知识分子乐于批判商业化、市场化、货币化如何侵蚀了普通美国人的灵魂(如著名的《推销员之死》)，批评管理大师们言过其实，甚至涉嫌招摇撞骗的历史(如《管理咨询的神话》)，如果他们从这个角度去理解，应该会为美式管理文化对这个世界的贡献多一份理解和庆幸吧。相对应的，也许我们应该思考的问题是，在我们这个没有上帝的国度，管理怎么办?

郑人买履：人人都是理论家

现在大家批评碎片化学习，在没有建立自己的思维体系或思维框架之前，收集这些碎片，不仅无益，可能还有害。于是，内容创业的大师们又抛出一批关于思维体系建设的宏文来，“如何用三天时间建立你自己的思维体系”之类的文章。

其实建立一个思维体系，谈何容易。别的领域先不说，就说管理领域的思维框架，一般人不要说三天，三年、三十年也未必能建成。

管理领域的复杂性在于，它是一个应用学科，首先有经济学、心理学、社会学，然后有政治学、人类学、宗教学，再往后可能还有哲学、历史和文学。这九门学科，大致按从“硬”(强调数学和逻辑)到“软”(强调直觉和洞察)排列。根据学科硬度不同，各有不同的学习方式，平均每一个学科，没有一二十本书，不太容易窥其堂奥。

偏硬的学科，最简单的办法就是死磕这个领域内最好的教科书，总的来说，拼的是智商和毅力。人类世界到现在为止发现的最好办法是把一批处于荷尔蒙分泌最高峰期的年轻人放在一起，让最原始的物竞天择的力量激励他们互相比赛，学习这些内容，当然，最好是在能写出这种水平的教科书的老师的指导下。这种方法就叫“大学”，当今世界，最好的大学叫“常春藤”。你觉得在互联网上找点MOOC课程(大型开放式网络课程)，下载一个App听点段子，就能代替这个过程?笑话。

偏软的学科，靠的是最广泛的涉猎，秘诀是不能只读必读书、只读经典、只读精要，必须自己在杂草丛生的野地里走出一条路来。

关于这一点，刘仲敬说得非常好：“路径要在芜杂中自己显露，才有野草一样的力量。杂质是生命中最重要的东西，根据营养要素输液的病人总是迅速死于恶液质。必读书当中，删掉的恰好就是杂质……不是你自己明白的东西，对你根本没有用处，无非是浪费记忆和时间。预先排除了冗余和低俗，精要就会沦为毒药。没有空地，房屋就是监狱。”App上贩卖的貌似包治百病的各种成功学、伪成功学很大程度上是毒药，就是这个原因。

其实，即使是找到这两条读书的正途，从古至今，在这两条路上迷路，读不出来，读成书呆子的人，不知凡几。我熟悉的一位企业家朋友，非常爱读书，办公室里、家里，满墙满地都是各种流行和不流行的社科、人文书籍。但每次和他聊天，我总是觉得有些别扭。例如，几乎每看完一本书，他就会成为那本书的信徒，把那个人的学说奉为人间至理，直到看完下一本书，他又成为下一个作者的信徒，觉得上一个作者完全是扯蛋，或者浑然不觉得，这个人的理论与上一个人的理论有多矛盾。

刚开始我以为他是被拙劣的中译本给害了，后来发现，他确实有一些思维方式方面的局限性，不善于在不同学说、不同理论、不同视角之间无缝切换。管理一个企业，需要面对的是一个多维度、多时点、多层次的全面、复杂、动态的因果关系网络。首先需要的是一种灵动、圆转、开放的活生生的智慧，碰到任何问题，都能既有广度，又有深度，迅速抓住关键，解决问题。没有这种活生生的智慧作为基础，我估计不管读多少书，都难免闹类似郑人买履之类的笑话。

反过来，企业界有的人好像天生就有这种智慧，具有这种“认知灵敏性”或者“原学习力”。读不读书， 对于这种人，就不是最重要的事情了。读书可以学习，聊天可以学习，听课可以学习，自己实践也可以学习。有了这种智慧，他很自然地可以把工作与生活中接触到的所有信息都消化成知识，杂草变成了粮食，经验变成了财富。很多天才级的企业家教育程度不高，甚至不识几个字，但这并不妨碍他们做出一个史诗性的伟大企业，背后的逻辑就在于此。

盲人摸象：难辨事实与真相

太阳当空照，左边一颗树，右边一块石头;树下很阴凉，石头被太阳照得发烫。任何一个智商正常的人，都会认为他看见和经历的这些东西事实确凿，无可怀疑。

所以，从认知的角度讲，不可知论、怀疑论、经验论其实是一种非常“高级”的智力游戏。一般，大脑所能达到的最高境界，大概也就是“你未看此花时，此花与汝同归于寂;你来看此花时，则此花颜色一时明白起来”吧。

西方的怀疑论源远流长。从苏格拉底的“我唯一知道的就是我什么都不知道”、柏拉图的“洞穴之喻”，到整个中世纪拜倒在全知全能的上帝面前，再到休谟的经验论，康德的“物自体”的概念，与一般人的常识相反，都一再强调人的主观经验的不可靠性，强调认识客观事物、认识客观规律的巨大难度，如果还存在这个可能性的话。

从印度传入中国的盲人摸象故事是现代汉语中关于人的主观经验之不可靠性的最好阐述，可惜一般人只是把它当笑话听听，不会去体会其中的深意。

管理领域的很多不必要的争论，都是这个问题的体现。例如，管理重要，还是经营重要;战略制定重要，还是战略执行重要;关注人的成长重要，还是关注绩效重要。答案很简单，它们都重要。

但不同的企业、不同的阶段、不同的部门、不同的职位、不同的性格、不同的动机都会导致当事人在这两个方面的主观经验有很大的不同，足够让当事人写出一篇篇“为什么大象长得像一张床或者像一根绳”的宏文出来。

例如，管理与经营二者的平衡，在企业发展的每个阶段都不同——在创业阶段(0到1)，自然是经营大于管理，创始人必须自己冲在前面，做产品经理，管理越简单越好。

在突破阶段(1到10)，创始人必须想办法把自己从各种具体业务中解脱出来，开始重视管理体系的建设，把组织的各种显性和隐性的、正式和非正式的游戏规则建立起来。

到了复制阶段(从10到N)，企业的管理体系基本到位，领导人的中心又要稍微往业务方向走走，确保企业不忽视市场和客户的需求，不走向自我循环的大企业病。

这其中的平衡点，只有靠领导人自己去把握。所以，管理重要还是经营重要，从这个角度看，先要看自己的企业处于什么发展阶段，没有必要陷入纯粹理论性的争论。

盲人摸象现象的一个更深层次的问题是所谓的过度确定问题，可能是社会科学与自然科学的最大区别。

自然界的事件，可以找到精确的原因，给一壶水加热，超过了100度，水就会沸腾，因果关系非常清晰明了。

社会界的事件，却往往是多方面原因叠加的结果，不是简单的把两三个方面的原因算术叠加到100%，事件就发生。往往是第一个方面的原因占70%，第二个方面60%，第三个方面20%，三个方面综合起来，却是150%~200%，这就是过度确定。

例如，李雷和韩梅梅终于离婚了。从心理学角度，他们两个性格都太强，吵起架来针尖对麦芒;从社会学角度，李雷是典型的“凤凰男”，原来委曲求全，现在人到中年，今非昔比了;从经济学角度，他们两个都有很强的经济实力，可以支持两个独立的家庭;从文化人类学的角度，岳父岳母和他们住在上下楼，插手太多事，不利于他们夫妻形成自己解决家庭问题的模式;从进化生物学的角度，大城市性的获得成本越来越低;从法学的角度，双方都有出轨情节;从宗教学的角度，中国人逐渐丧失婚姻的神圣感……这个清单几乎可以无限地拉下去。

碰巧了解问题的某一个方面的原因的旁人，往往信誓旦旦，以为他们知道内情，掌握了事情的真相。其实，所谓的事情真相，可能连当事人自己都未必说得清楚，这种升级版的盲人摸象，往往是很多社会科学学术辩论的本质。

[ 编辑 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com ]